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以下是含有利潤中心制的搜尋結果,共03

  • 《股利-文創》智冠決配息1.5元,子公司將採利潤中心制

    智冠(5478)今天舉辦股東常會,股東會中承認通過2015年度財務報告及盈餘分配案,每股配發現金股息1.5元。董事長王俊博於股東會中指出,近年來隨著手機遊戲的大幅崛起,台灣遊戲市場受到全球及中國遊戲商強力的競爭挑戰,智冠集團也將積極調整營運策略,全力以赴。王俊博強調,集團各子公司將正式朝向利潤中心制,藉以刺激發展出各自成功的商業模式,他並再次重申,面對海外的激烈競爭,激發出自己的熱血鬥志,絕不輕言退休。 \n \n 智冠2015年全年合併營收147.9億元,稅後淨利3.08億元,每股盈餘2.42元。智冠在遊戲通路方面,為全球遊戲商在台灣市場有效推廣,獲得眾多合作夥伴肯定,通路經營獲利穩定,今年智冠亦成立印尼子公司PT. Maya Kartuku Internasional,努力將成功的服務精神及服務模式,從台灣衍伸擴展至東南亞市場。 \n 自製研發方面,中華網龍於三年前已經看到手遊市場的商機與趨勢,但在轉型發展過程中,仍受到嚴峻的市場考驗,然而,近期推出的手遊產品《武林2》、《吞食天地系列》、《中華英雄》已具備更好的遊戲架構與完整度,在市場接受度與競爭力也有所提升,期望今年起能有更好表現,努力發展出台灣研發的成功模式。 \n 有鑑於中國遊戲廠商眾多,美術需求量大,且多以尋求代工方式進行外包,過去負責產品研發的智樂堂,擁有成熟的美術團隊,歷經10年的磨練與人力養成,具有優良的3D美術品質優勢,未來將有效產出符合市場需求美術服務。因此,智樂堂今年將成立「美術開發中心」、「專案開發中心」兩個獨立單位,以長期經營發展為目標,縮短手遊轉型期,為營運注入活水。 \n 代理營運部分,子公司智凡迪與美商暴雪(Blizzard Entertainment)持續緊密合作關係,包含品牌客服、MyCard通路等,除此之外,更積極拓展東南亞布局,將以印尼為市場前哨站,配合MyCard多元的地面推廣,代理營運各國優質遊戲產品,將於下半年正式轉型投入。遊戲新幹線,自去年起同步調整端遊及手遊營運策略後,已有效提升經營績效,成功轉虧為盈,今年獲利可望持續成長。 \n \n

  • 利潤中心制 改革油電業

     過去十年來,寬鬆的貨幣政策成為解決金融危機的救火隊,如今我們嘗到百物齊漲的苦果!在這一波的物價狂飆下,即使有經濟成長,也不會就此緩和緊張。畢竟在漲價有理的年代,所得重分配的戲碼還會以各種的型式不斷出現。 \n 節能環保固然好,不過節能環保並不等同於漲價有理;更不能成為政府替人民認賬買單的藉口!在高油價的年代裏,除了分散貨源與改分期購入之外,還要提高產出的附加價值才能降低其影響。 \n 究其實,經濟成長的原動力就是要有突破現狀的決心,發揮有創意的想像,去追求更高層次的生活享玩;而經濟政策則要成為孵育商業構想的溫床,因勢利導民間的資金到位與人才投入;並鼓勵長線思考的行為,好發揮投資綜效,以避免投機與短線操作,坑殺了社會的善意與互信基礎! \n 馬總統宣誓要建立廉能政府,行政院也說過要革新中油、台電的管理績效。改革油電產業的體質,應當要做到以下的具體事項: \n 一、打破共犯結構,任用新世代的管理技術人力;二、減少行政指導的權限,公開關說與說項流程;三、爭取企業內部支持,將各廠改為利潤中心制;四、建構技術移轉、訂價與採買議約的競爭機制;五、破除層層轉包,讓工程與監督的層級扁平化;六、進一步要促成外國油商能到台灣的加入競爭。 \n 首先,將發電與煉油廠改為利潤中心制,讓台電公司轉型為集團公司,允許各廠在國際市場上進行議約採買,特別是補足偶發性需求與能源價格波動的避險上;其次,將中油的儲油槽公開招租,讓國外油商的參與改變國內的競爭生態;最後,並能改變國營事業會計科目的定義,讓事業績效的計算指標,能釐清後任與過往決策的責任歸屬,像將冗員的薪資與政策配合的成本資本化,好讓當期的公司收益反映改革與競爭成效。 \n 經濟再成長,靠的並不是增加硬體設備的投資;而要發揮設備效率,激發人心對生活素質的正面期待;更要打破政策長期為特定利益服務的自我設限。而有限的政府預算,則應當用於獎勵創意提案,以增加民間資金的投資綜效;同時要慎重解析各項民生資訊,以減少恐慌預期,和上下其手的空間;更要主動出擊結盟,以參與全球供貨與能源的開發掌握。(作者為台大國際企業系副教授)

  • 戰略高手-物流奏效 攀高利潤

    戰略高手-物流奏效 攀高利潤

     台灣唯一服飾代理商上櫃公司滿心企業上半年稅後純益大增5倍以上,之所以創造出如此高利潤,除了歸功於物流管理,滿心企業董事長李俊良以超過30年「養才」經驗,培養出一批採購與業務高手,以「每一品牌利潤中心制」創造出高管理財,賦予品牌高利潤價值。 \n 蹲點觀察培養商品敏銳度 \n 李俊良從百貨零售「武場」出身,即使累積30餘年經驗,滿心旗下16支品牌、儼然成服飾代理商指標,企業經營哲學仍延續當年5人公司的創業精神傳承,每一品牌專業經理人必須親自採購、進貨、巡店與補貨等,宛如自己做品牌,「文武場」全都包。他強調,光是第一環「採購精準度」就是一大挑戰。李俊良說,養成一個採購專員非僅菜鳥跟老鳥即可學成,自身對市場需求的了解就是第一關,而如何看到需求,按他的學習哲學是定點在百貨賣場蹲點觀察,且不限台灣。 \n 他強調,採購精準攸關庫存、銷售與利潤,絕不能什麼款式都好,一定要有兩極化的商品採購原則,也就是抓準主力與冷門兩大極端,一旦採購精確,就沒有庫存問題,沒有庫存問題,就可降低成本維持預期利潤,即使採購有誤差,也不能等到季末再促銷處理,勢必會來不及,一定要在季中就開始處理滯銷的冷門款,促銷途徑如加價購、周年慶特惠組,甚至買一送一等模式。 \n 李俊良說,從前年第4季消費急凍後,在預訂下一年度商品時,所有品牌採購與業務行銷人員幾乎是戰戰兢兢地思考每一個消費環節,同時亦考量到整體政經情勢,做出即早促銷、創造高利潤的採購法則。也因此在去年滿心能安然度過零售黑暗期,並以此操盤模式創造出上半年最高利基,他強調,連最難操盤的男裝,今年上半年也沒有庫存問題。 \n 今年日圓迅猛升值,不少日系品牌在匯壓下亦逐步提高定價,李俊良說,日圓匯壓一直是採購法則中最必要考量的財務控管一環,滿心即使面臨匯壓仍按計畫在下半年引進兩支少淑女品牌,包括COCO DEAL、Purple& Yellow,預計10月進駐信義商圈阪急百貨,李俊良認為,經過金融海嘯的衝擊,引進的品牌在價位策略上主打中價位,去年引進的COME CA ISM,就是打中價位極簡男女裝與童裝,包括天母SOGO與京站時尚廣場均有相當不錯業績,足以證明此路線是正確選擇。 \n 女裝操盤 當機立斷 \n 李俊良當年因在來來百貨做出驚人業績,有了創業資金,他即到來來百貨挖角,挹注滿心在百貨業務上的實力,也因為創業夥伴加入,滿心企業從代理企鵝牌,帶出不少家喻戶曉品牌,像PLAYBOY、FILA等,甚至在20餘年前太平洋SOGO百貨開幕時,滿心企業所代理的7支品牌全聚集在一區,在男裝樓層儼然為「滿心街」,而成就男裝市場指標。 \n 同樣地在3年前太平洋SOGO復興店開幕時,李俊良以老百貨人經驗,將新女裝注入新百貨賣場,其中包括JAYRO等,打出中價女性上班族最愛的甜美裝扮,但也有來自義大利品牌Fairly則在一年半後快刀斬掉結束代理,主要是女裝版型與台灣女性身材不符。李俊良說,從過去經驗來看,品牌養成約在3至5年,但女裝在近年來變化極大,在快速時尚衝擊下,尤其是女裝,在歷經一年至一年半操盤後,一旦無法看到前景,就必須收掉,否則只會拖垮全盤。 \n 品牌引進需融入消費習性 \n 李俊良坦承,日本品牌常以日本區域規格來評斷台灣或大陸市場,但事實上,無論是歐美品牌還是日本品牌,一旦透過代理商引進台灣,就是要將區域消費習性融入,否則根本難以生存。他以近來不少日本服飾集團台灣分公司紛紛撤出,並尋找台商或港商合作夥伴、準備搶進中國大陸,但若以他在滿心企業操作日本品牌經驗,恐怕光是在商品規畫與採買上就必須要耗盡不少時間磨合,就像過去企鵝牌引進時,台灣男性習慣襯衫有口袋、不習慣有刺繡企鵝等動物圖案,其中圖案部分是透過日本觀光客來台活廣告而創造流行,但襯衫口袋則經歷10年溝通才呼應出專為台灣製造的口袋襯衫。 \n 私下「哈」日本大河劇的李俊良,對日本幕府時代的歷史故事特別喜歡,對於武士家族瓜分天下之事,他套在現代社會看依然管用,無論是政治或經濟皆可以拿歷史故事來看清,所以在前進大陸之路,他相當審慎。目前包括Felix與Anna Sui兩品牌均已進駐上海與北京等設點,儘管占總營收占比不大,但在兩岸關係和諧與ECFA簽定利多下,今年起前進大陸的腳步會迅速加快,至於台灣市場,明年包括新竹風城SOGO、板橋與台中大遠百購物中心,以及今年信義阪急百貨與明年momo百貨登場,皆將使零售百貨市場內需再加一把勁。 \n 滿心今年上半年合併營收約為6.53億元,較去年同期的6.6億元,略減1%。但滿心今年上半年的營業成本較去年同期降低14.26%,在成本降低下,帶動今年上半年的營業毛利較去年同期大增逾2成。展望下半年,預期第3季止滿心營收相較去年可轉為正成長,第4季旺季需求更看好,李俊良說,在中概行情與內需成長加溫下,創造最高利潤仍是回饋股東最大目標。

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