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以下是含有彼得杜拉克的搜尋結果,共14

  • 主委期許-引大師名言 改變是常態

     金管會主委曾銘宗昨天在總統府月會演講,舉管理學專家彼得.杜拉克名言「企業家視改變為常態,且是健康的現象」作開頭引言,鼓勵金融業勇於改變創新。 \n 曾銘宗昨天以61頁簡報,花了近半個多小時,說明他上任以來的金融發展政策。一開始,他引用彼得.杜拉克的話說,企業家不只視改變為常態,且是健康的現象,而且企業家總是尋求「改變」、回應「改變」,並善加利用「改變」的機會。 \n 結束時,他再引用美國演員威爾.史密斯(Will Smith)的一句話說,「You'll never achieve 100 percent if 99 percent is okay」(如果你認為做到99分就夠了,就永遠做不到100分),他以這句話期勉金管會同仁精益求精,更努力提升台灣金融業產值,創造就業,提升薪資所得。 \n 曾銘宗去年上任,展現柔軟身段,分批與銀行、證券及保險業座談,也經常向業界請益,讓金融業明顯感受他釋出的善意;在鬆綁開放同時,也有自己的堅持,不忘金管會的監理角色。 \n 在溝通的時代裡,他從門禁森嚴的主委辨公室走出來,對媒體說明金管會眾多進行開放政策與措施,可以說是10年來最積極溝通的主委。他身體力行在改變金管會的官僚文化,並希望金融業明白,唯有看準趨勢,順勢調整做改變,才是迎向挑戰的健康態度。

  • 行動學習俱樂部 第六期開班

     有別傳統讀書會,杜大師行動學習俱樂部強調將所學實踐於生活與職場,該俱樂部花蓮班第六期十日特選在花蓮鐵道文化園區舉行始業式,盼藉參訪台灣僅存最完整的「窄軌鐵道」基地遺址,加強在地文化資產保護觀念。 \n 張美慧表示,俱樂部是以管理學大師彼得杜拉克的管理學為核心運作的讀書研討會,學員來自各行各業,齊聚學習分享自我與組織管理。 \n 因此,始業式邀請花蓮縣文化局祕書姜家珍為學員導覽園區,讓學員對此歷史遺跡有更深入了解。 \n 本期有別過去五期,分為二個班別,一班為學習班,參加對象是全新或是參加過一期的同學,續以詹文明著作《彼得杜拉克這樣教我的》為閱讀研討主軸;另一班為進階班,採邀請制,對象是已研習過學習班兩次,以及知識工作者、專業經理人、中高階管理者、事業經營者等。 \n 從事食品原料進口的吳浩平說,他自第一期便加入讀書會,現為最資深的學員。對他來說,每次參加都有不同收穫,也可促進自我成長。 \n 擔任保全公司主管的林高峰,曾參加第五期,他覺得最大的收穫就是更加懂得自我管理與約束,且是潛移默化的效果,因覺得成效良好,他繼續報名參加第六期。

  • 財經投資-一周書訊

     ◆書名:看得見與看不見的    -人人都該知道的經濟真相 \n ◆作者:弗雷德里克.巴斯夏 \n ◆出版:經濟新潮社 \n ◆上市日期:2012/12/28 \n 這本150年前的經典寓言告訴我們:為什麼政府常犯錯、以及如何控制它。在本篇經典文章中,以破窗戶的寓言為開端,文中談到的主題包括:課稅、政府補助(產業、藝文活動、教育)、公共建設及公務員、貿易保護主義、就業問題等等。 \n ◆書名:在飛機上遇見彼得.杜拉克 \n ◆作者:林總 \n ◆出版:高寶書版 \n ◆上市日期:2012/11/28 \n 從成田機場到洛杉磯之間,瀕臨破產的餐廳老闆與陌生男子的一場談話,讓他上了一堂珍貴無比的「彼得.杜拉克經營財務課程」,也讓他領悟原來過去對於財務觀念的錯誤認知,才是餐廳經營不善的主因,也因而徹底扭轉了這間店的命運。 \n ◆書名:企業的概念 \n ◆作者:彼得.杜拉克 \n ◆出版:天下文化 \n ◆上市日期:2012/12/25 \n 二版 \n 《企業的概念》於1946年出版,可說是杜拉克一生最重要的著作,也是世界上第一本教人如何經營一家企業的指南。今天,杜拉克的觀念幾乎影響了企業管理的每一個層面。這本「劃時代之作」不僅沒有因時序變遷而落伍,反而更彰顯出大師的真知灼見。

  • 書摘館-危機中看出領導者風範

     彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)在《管理的使命》(Management: tasks, responsibilities, practices)書中提到管理的3個任務(編按:生產績效、社會影響力、社會責任),我要另外加第4個任務「控管」(Control)。一家店的店長就是一個機構的「管理」,背負的是管理者也是創業家的重要任務。 \n 簡單說,店長的管理任務是「創造門市的未來」。 \n 2010年8月發生的智利礦山崩塌事件,33名礦山工人困在地底下,所幸這群礦工及時躲到崩塌現場附近的避難所,才得以脫困。 \n 問題是,他們如何脫困?他們只能等待救援,和地面上的聯絡方式全斷了,這些人的情緒極度不穩定,進了避難所之後大家瞬間陷入一片混亂。 \n 讓混亂情況安定下來的,是一位名為烏蘇亞(Luis Ursua)的人,他常閱讀杜拉克的著作,並從「管理學」中學到兩點: \n 1.讓所有人對活著抱持希望。他提示所有受困的礦工,「創造明日」的目標。 \n 2.救援隊到達之前活下去。為了實現這個目標,每個人分配任務,有些人負責以細長導管與地面上救援隊傳紙條聯絡,有些人負責接收食物、分配食物……決定每個人的任務,開始每個人能做的事。 \n 如果在狹窄的避難所裡沒事做,可以想像有多難熬;但決定每個人的任務之後,士氣高漲,反而讓所有人都對活著出去抱持希望。 \n 一件發生在智利的情況,跟零售業、服務業等日常生活沒有關係吧!其實,近年消費低迷,你的店對面若也新開了一家跟你一樣的店,生意應該被搶了不少吧!這個時候,店長會對工作的店員說什麼呢? \n 「開在我們對面,過分!想跟我搶客人喔?」 \n 這樣的負面情緒,顧客在不知不覺中一定會察覺,接著,你的忠實顧客一個一個減少,沒多久整家店就等著關門大吉了。 \n 像是BSE(狂牛病)發生時,燒肉店突然面臨客潮大減;中東戰爭引發石油進口價格上漲,造成石油業經營困難;當面臨各種不同的危機時,店員會觀察店長或管理者的言行舉止。如果店長的言行舉止呈現負面訊息,店員的工作士氣只會不斷地下降;反之,店員會樂觀的向前衝。 \n 只要店長願意正面應對,很快地危機將會變成轉機。 \n 如果杜拉克是一家面臨危機的門市老闆,他會如何激勵店長? \n 沒關係!我們只要做自己就好,只要持續為地區貢獻就好。藉這次機會再次思考,我們能為老主顧貢獻什麼?趁著這次機會打造一個利民便民的好店。 \n (摘自本書第三章)

  • 戰略高手-出暢銷書傳授 培育將才心法

     聯強國際總裁杜書伍有個很特別名字,出身於教師家庭的他,爺爺希望他能夠「與書為伍」,所以取名「書伍」。而杜書伍不但喜歡與書為伍,還善於閱讀,思考,近來還成了暢銷作家。 \n 杜書伍大學唸的是交大計算與控制系,他回憶,大學時代每個寒暑假都到電腦中心實習,一方面擔心畢業後找不到工作,另一方面也希望磨鍊自己。而他的確也喜歡與書為伍,除了修本科系的學程,還輔修管理科學,當時自己買了60本書來讀,甚至於服兵役時都還帶了一大本的彼得杜拉克的管理學。 \n 樂於與書為伍 \n 其實杜書伍的人生規畫,一開始是要做電腦工程師的。畢業於建國中學、交通大學計算與控制系的他,因為加入神通電腦推廣英特爾微處理器的機緣,讓他白天當工程師推廣晶片,晚上當總編輯推廣科技知識。 \n 打造聯強為亞洲最大 \n 後來神通將通路部門獨立出來成立聯強國際,就由杜書伍負責帶領,在職場35年來,他將聯強打造成為亞洲最大3C通路,近10年來公司營業額成長5倍,員工成長3倍,但營業費用卻是下降。其中最重要的原因是,杜書伍善於組織管理及人才培養。 \n 他曾說,自己最重要的工作就是思考集團的組織架構,以及內部員工的人才考評,幾乎每個同仁的升等考評,他都會親自參加。私底下,他是一位酷愛思考,以及洞悉事務原理與根源為樂,並與人分享觀念的教育家。 \n 在職場工作35年來,他將培育主管、人才的心得,落實在「聯強EMBA」的文章中,跟同事分享,現在更是集結出書。 \n 「聯強EMBA」有關個人職場生涯的相關文章,在3年前集結成書「打造將才基因」,兩岸簡繁體版本共熱銷18萬本,這樣的成績一點也不輸給暢銷作家。 \n 善於管理、人才培養 \n 而近來,他將有關於主管的修練、培養的相關文章,再次集結出書「將將-打造將才基因2」,上周末已正式在書店上架。 \n 杜書伍在新書序中,就提到培育主管以及尋找一名將才是所有企業老闆最重要的事情,但困難度也相當高,無怪乎古代有「一將功成萬骨枯」的說法。 \n 然而他認為,主管人才是需要挖掘、磨練和培養的,不是天賦異稟,而是需要透過完整的架構及系統性的培育而來。而且企業的接班,絕不是CEO(執行長)接班,而是需要層層的接班。 \n 杜書伍就曾經妙喻,主管有沒有磨練體驗,其差異就好比「白切肉和滷肉」,沒有歷練的主管,就像是水煮即熟的白切肉,而有磨練養成的主管則是花時間入味燉熬成的滷肉。 \n 在新書「將將-打造將才基因 2」中,杜書伍就說「主管的培養是一將功成萬骨枯的巨大工程」。 \n 為了改善以及解決這個現象,多年前就開始觀察組織中的人與事,並且將觀察的心得點點滴滴的記錄下來,並分享給大家。 \n 重IQ 更重人格特質 \n 業界的人都知道,聯強的選才要測試IQ,杜書伍認為,公司內部的選才,最重要的是IQ、更重要的是人格特質。他認為,資訊產業具有競爭激烈、變化快速的特性,所以在工作技能的學習上需要認知快、學習迅速,而一個人的學習能力來自於IQ高低,智力高的人,靈活度高,容易吸收知識,應用在所學,工作技術的學習上,相對較容易。 \n 但並不見得IQ高就是好人才,真正影響績效差異的關鍵,就在於人格特質。 \n 杜書伍認為,人格特質是態度、價值觀等性格特質的指標,可反映出一個人的主動性、自制力及理性程度、人際關係等特質。 \n 杜書伍說,他將這些文章和累積的知識,集結成書,目的只有一個,就是要傳達知識,分享經驗。 \n 有別於過去將版稅捐給慈善機關的作法,這次他不收取版稅,直接將書籍的價格降到非常平價親民。而他也期許,這本書可以讓有心要成為「將才」的職場工作者,少用錯方法走錯路或不得其門而入。 \n 出書分享養成心得 \n 他的理念就是「知識本身是沒有價值的,而是被運用後的結果,才是知識的價值」。這也是杜書伍持續寫作出書的最大初衷。

  • 國際視窗-彼得‧杜拉克:超級臨時人員是外包業的未來

     許多公司需要智力技能,但這種需求不見得是永久的,管理大師杜拉克指出,這些公司普遍犯了一個錯誤:聘請擁有這種技能的人為永久正職員工,反過來看,近年那些使用、提供多個領域的獨立專業人才的創業計畫,讓他看到高階合約工作的未來藍圖,並稱它為「視需求供應的智慧資本」,將是外包(outsourcing)業的未來。 \n 年幼的兒子放學回家後,艾德.特維桑尼(Ed Trevisani)會陪他們。他是童軍領導人志工、好幾家非營利組織的董事,並在費城地區幾所大學教授管理學。他現在的收入,與之前在IBM和Pricewaterhousecoopers資誠會計師事務所擔任合夥人時差不多。 \n 特維桑尼可說是一名「超級臨時人員」(supertemp),屬於「自由工作者國度」(free agent nation),而且是這個國度的精英;自由工作者國度這個概念,在10年前經由作家及職場專家丹尼爾.品克(Daniel Pink)的闡釋,廣為人知。 \n 超級臨時人員是頂尖學校和公司培養出來的高階經理人和專業人士,像是律師、財務長和各類顧問,他們選擇發展獨立於大公司的專案型職涯(project-based career)。企業愈來愈願意委託他們做一些關鍵性工作,以往這種工作是交給長期任職的人員,或是根基穩固的外部公司。新的中介組織快速湧現,為這種難得人才創造一個市場。 \n 高階專業人士新產生的需求,以及21世紀組織逐漸浮現的需求,兩者匯集之後,正在顛覆傳統的工作模式。這種變化底定時,人們對精英職涯、公司與經濟的觀念,將會永久改變。 \n 人才挑戰 \n 自由工作的缺點,是須為自己的專案工作來源操心,或找中介公司幫忙。這些中介公司的領導人表示,限制這個市場發展的因素,並不是客戶的需求,而是獨立人才的供給。隨著更多人才成為自由工作者,將有更多公司希望獲得他們的服務。 \n 另一個問題是專業能力的成長。專業領域的大型事務所,通常會投入資源培養員工,讓他們的技能維持在業內的頂尖水準,而且有明確的升遷途徑。有些自由工作者擔心,光靠自己的力量難以提升技能,也很難提高服務收費。但一些以前只服務過一家公司的人表示,服務多家公司可以讓他們的知識更多元,追上時代。假以時日,市場上會出現新的專業培訓服務,滿足自由工作者日益增加的需求。 \n 自由工作者還有社交方面的問題。超級臨時人員不容易找到同事或同儕交流,互相啟發。如果沒有建立團隊的能力,也無法承接大型專案。此外,沒有人會告訴自由工作者事情該怎麼做,因此他們必須是主動積極的人。超級臨時人員未來將形成新的社群,透過社交網絡擴大社群,來解決上述問題。 \n 企業挑戰 \n 隨著更多人才選擇專案型職涯,企業正以各種創新方式運用他們的技能。但這種模式在運作上有些困難。例如,企業經理人擔心,獨立專業人士的甄選與面談,可能要額外耗費不少精神,而且這種人才供給可能不夠,無法讓公司放心採用這種模式。 \n 信任與保密是另一個難題。企業須能放心,讓一名外人參與涉及機密資料的高階專案。即使簽了保密協議,獨立專業人士仍可能讓人覺得不如全職員工,或是知名事務所可靠。除非專案帶來可觀利益,否則獨立專業人士不願意接受競業禁止條款。 \n 此外,企業內部是否準備好利用獨立專業人士,也是問題。它們也許沒有雇用臨時人才的預算,並未有系統地考慮如何將工作分割為多個專案,也不知道如何讓超級臨時人員有效融入組織。 \n 視需求供應的智慧資本 \n 未來幾年,超級臨時人員會是商業組織迎合人性需求的例子。年營收5.5億美元的眾弘公司,提供多個領域的獨立專業人才,公司創辦人暨執行長唐.莫瑞(Don Murray),在1995年向金主推銷創業計畫時,一位朋友把他的計畫轉告管理大師彼得.杜拉克。 \n 杜拉克說:「這是外包(outsourcing)的未來。」許多公司需要智力技能,但這種需求不見得是永久的,但杜拉克指出,這些公司普遍犯了一個錯誤:聘請擁有這種技能的人為永久正職員工。杜拉克從那個創業計畫看到高階合約工作的未來藍圖,並稱它為「視需求供應的智慧資本」。 \n 高階獨立人才市場處於初期階段,有點像電動車市場。長期來說,電動車或許是較佳的選擇,但如果沒有合適的基礎設施,像是家裡及路上的充電裝置,以及相關配套政策,像是提高化石燃料的價格等,電動車就無法普及。 \n 不過,獨立專業人士必然日益普遍,因為促成這種轉變的主要力量之一,是專業人士渴望更自主的生活與工作方式。在人類歷史上,精英階層總是為了實現自己的目標,創造出相應的環境,為什麼當前世代的經理人與專業人士,會是唯一的例外?(本文與《哈佛商業評論》5月號合作刊登)

  • 企業思想家-改變世界的勇氣

     本書介紹28位「改變世界的企業思想家」,雖然大部分是英美人士,身在臺灣的我們仍然非常熟悉。一方面,因為我們受美式文化影響很大;另一方面,過去半個多世紀,影響世界的企業家還是以英美為多。這28位包括兩位管理大師:彼得‧杜拉克及湯姆‧彼得斯,以及26位在實務上曾樹立經營典範的企業家,從賈伯斯、蓋茲、戴爾、沃爾瑪的華頓,到維京的布蘭森等。 \n 這個名單本身當然可以被檢討,在實務界方面入選的都曾改變遊戲規則,且影響到我們的日常生活。在學者方面,杜拉克當然沒話說,即使作者遺漏了他幾本具有前瞻性的關鍵著作,包括1969年《不連續的時代》中提到的知識工作者,及營利事業應向非營利事業學習;1985年《創業與創新精神》中宣示美國是「創業型經濟」。彼得斯則較具爭議性,除了他的暢銷書《追求卓越》中的公司有一些在3、5年後不再卓越,引起大家的警惕,是為反面教訓之外,他的《一分鐘經理人》系列的影響也並不持久。 \n 反倒是戴明(提倡全面品質管理)或普哈拉(著有《金字塔底層大商機》、《消費者王朝》)等,對世界管理實務的影響較大。值得省思的是,臺灣在管理思想界可能沒有什麼理論創作,創新到足以改變世界。 \n 臺灣的教育從小就沒有教我們要去「改變這個世界」。但在企業經營管理實踐上,一般人覺得「茅山道士」就是我們的寫照。韓國也是從模仿到創新,但至少他們有三星電子、LG家電、現代汽車等企業擠進各行業的領先群。臺灣除了台積電、宏達電,還是擺脫不了製造代工的心態,其實,臺灣倒是有一些影響到全球格局的成就。據美國《商業周刊》在〈為什麼臺灣重要?〉一文報導,在九二一地震及三一一福島海嘯之後,全球的採購者直奔臺灣,擔心供應鏈斷貨。 \n 臺灣確實是個人電腦及筆記型電腦的全球運籌中心,麻省理工學院的教授曾給臺灣很高的評價,目前的全球分工體系是依我們的核心能耐積累,在過去2、30年間建構出來的,他們還認為,中國為了融入這個供應鏈,一直在修正一些體制上的安排。 \n 是時勢造英雄?還是英雄創造時代?未來50年會改變世界的企業思想家,可能是來自中國和印度。在這種情勢之下,臺灣的企業家應如何自處? \n (摘自本書推薦序)

  • 書 話題-什麼都要萌一下!

     2010 年,「如果杜拉克」這個詞入選日本年度流行語,這是輕小說《如果,高校棒球女子經理讀了彼得.杜拉克》(新經典)的暱稱。作者岩崎夏海初次寫作就引發大潮,不但賣贏村上春樹,還奪下年度暢銷榜首。這股炫風讓2010年日本書店的架上出現一堆「如果」入門書:《如果,窮高中生學習巴菲特「成為有錢人的方法」》、《如果,龐克搖滾樂手進入佛門》、《如果,喜歡海賊王的女大生創業》……。 \n 觀察這股發酵現象,發現通過「好嚼」的輕小說路徑,似乎為經典、學術書、工具書、參考書等學習類型,帶來一波樂觀行情,也顛覆了一般人對輕小說純消遣、沒營養、不登大雅的刻板印象。 \n 「快樂學習」一直是教育界的宗旨,卻在日本出版界身體力行。2002年【女子大生計●士事件簿】系列出版時,《世界最簡單的會計書》(先覺)作者山田真哉就發表了「快樂的『經濟小說』宣言」,他的文庫本封面並於2004年萌化,獲日本年度暢銷商業書前5名。 \n 擔任企管顧問與大學講師的甲斐莊正晃,2007年出版【女高中生知惠的社長日記】系列,被稱為萌系商管書的鼻祖(日經產業新聞),但直到拜「如果杜拉克」之賜,2010年成為日本商管系輕小說最大鳴大放的一年。書名等同內容簡介般一目瞭然的商管書,例如:熟悉社長煩惱的夜總會小姐,如何解決恩客的經營課題;第一次組樂團的女大學生以菲利浦.科特勒經營管理……等,皆來分食大餅。「活力門」話題人物堀江貴文也放下身段,寫起《拜金》、《成金》等青春經濟小說,甚至村上龍的《希望之國》也來軋一腳,出現在《這本經濟小說很有趣!》介紹的78部必讀經典裡面。 \n 科普在輕小說這塊市場也沒有缺席,甚至比「如果杜拉克」更早。2007年由程式語言及數學作家結城浩所寫的【數學少女】系列,從費馬最後定理、哥德爾不完備定理到隨機演算法,一路顛覆「放進一個數學公式,就減少五千本銷量」的魔咒,抽象數學加上校園故事,立即成為暢銷書。 \n 【文學少女】系列的經典文學《人間失格》、《咆哮山莊》、《歌劇魅影》、《銀河鐵道之旅》……等,也因為包裝盟化,連續多年入榜「這本輕小說真厲害」。【離別的鋼琴奏鳴曲】系列也有相似手法。【狼與辛香料】系列則被譽為不以魔法見長的特殊奇幻小說,曾獲第12回電擊小說大賞銀賞。在書迷口中,此書劇情質感佳,歷史背景頗有考證,已不僅是消遣讀物,而是一部中古歐洲的商戰知識書。 \n 但有不少人認為,這些知識性輕小說讓人分不清是漫畫還是小說,光看書名會產生想買工具書的人不慎買到小說、想讀小說的人有「被騙」學習的感覺。也有學者擔心這類書良莠不齊,知識是否嚴謹、甚或有無誤導之嫌。但青少年閱讀普遍胃弱,硬知識穿上百摺小萌裙避重就「輕」,也算是各學科專家對青少年用心良苦,若因此讓年輕人願意對硬知識啟動初心,也樂見其成。

  • 如果高校棒球女子經理讀了彼得‧杜拉克

     岩崎夏海著,加藤嘉一譯,新經典文化,280元;小說 \n 問題重重的高校棒球隊,教練難以溝通、球員一盤散沙、戰績奇差無比。但新上任的女子經理小南卻鬥志高昂,誓言要帶領球隊打進甲子園。她誤將管理大師杜拉克的經典當成棒球隊管理指南,且看她如何應用行銷理論研擬新戰術,激勵球隊打出一場場精采的比賽。

  • 行.銷.企.管-一周書訊

     ◆書名:如果,高校棒球女子經理讀了彼得.杜拉克 \n ◆作者:岩崎夏海 \n ◆出版:新經典文化 \n ◆上市日期:6/29 \n 他是彼得.杜拉克,被譽為管理學之父。她叫川島南,討厭棒球卻始料未及地接任高中棒球隊經理,有一天,小南誤打誤撞買到杜拉克的學問精華,還以為是棒球隊管理指南。起先看得很吃力、百思不得其解的她竟一步一步踏進管理的世界。 \n ◆書名:臉書效應 \n ◆作者:David Kirkpatrick \n ◆出版:天下雜誌 \n ◆上市日期:3/30 \n 紐約時報曾形容臉書為「社會大突破的先鋒」。本書以故事性手法揭露Facebook如何改變人們彼此溝通互動的方式,如何改寫「新聞」和「廣告」的定義,同時改變了政府與民眾接觸的方式、政治參與的樣貌、產品行銷的方式、企業經營的模式…,讓你認識臉書所引爆與將引發的更多衝擊。 \n ◆書名:大家來看賈伯斯 \n ◆作者:Carmine Gallo \n ◆出版:美商麥格羅.希爾 \n ◆上市日期:3/3 \n 史提夫.賈伯斯是全世界最擅長擄獲人心的溝通傳播者,任何人與他相比都是望塵莫及。溝通傳播教練卡曼.蓋洛以賈伯斯的傳奇簡報為藍本,挖掘他用什麼本領讓觀眾如痴如醉,協助你學以致用,透過分析,你將學習到賈伯斯如何發揮5種技巧,讓你的簡報如虎添翼。

  • 新 書 布 告-杜拉克跨世講堂

     彼得‧杜拉克著、瑞克.沃茲曼編,徐邵敏、陳玉娥、顧淑馨譯,時報出版,350元;管理 \n 本書是「社會生態學家」杜拉克的演說集,收錄1943年至2003年的33篇演講稿。杜氏早已預見全球暖化、人口老化等人類新危機,以及資訊社會興起、貨幣戰爭等社會變革,演說內容的彙編如同總其大成,就中可掌握杜氏思想及其形成思想的歷史演進。

  • 《如果杜拉》小說狂賣 日掀杜拉克管理熱

     現代管理學之父彼得杜拉克的管理哲學最近在日本再度受矚目,連年輕人都熱衷討論。這是拜暢銷小說《如果高中棒球隊女經理讀了杜拉克的「管理」》(簡稱《如果杜拉》)之賜,故事是敘述高中棒球隊經理如何運用杜拉克的理論讓球隊起死回生。 \n 銷售突破五十一萬本的《如果杜拉》是描寫高中女學生川島南讀了《管理》一書後,開始思考顧客的定義、市場、管理學及創新的重要性,將管理知識運用在棒球隊的管理改革上。 \n 小說作者是人氣少女偶像團體「AKB48」的製作人之一岩崎夏海,主角也是以「AKB48」的少女偶像峰岸南為假想對象。岩崎指出,「AKB48」中每個女孩都有不同的想法,要成功整合這個團體其實是門大學問,因此他在寫書時會參考AKB的經驗。 \n 書中的主角川島對杜拉克的管理哲學感觸最深的是「誰才是顧客?」「真正的市場要從顧客開始,要問顧客到底想要什麼」,「要讓員工感受到成就感,就是要讓他對工作負責」,「創新即價值,要捨棄陳舊的計畫」等。 \n 川島意識到人的管理最重要的是讓他發揮長處,因此讓隊員瞭解球隊的顧客在哪裡,傾聽每個隊員的心聲,分配工作,消除棒球界的惡習等。 \n 峰岸則說,她沒想到自己居然會被設定成書中主角,其實她根本不知道《管理》這本書,剛開始也看不懂杜拉克的話,但是透過和自己同年代、相同際遇的女孩來認識杜拉克的管理學,好像變得沒有那麼難,生活周遭都用得到。 \n 《如果杜拉》被視為是杜拉克管理學的運用實例,不只是企業人愛讀,連棒球隊也開始要求隊員讀,甚至有周刊雜誌用「如果鳩山首相讀了杜拉克的《管理》」為題,批評鳩山由紀夫搞不清楚顧客是全民而非民主黨支持者。 \n黃菁菁/東京十二日電 \n 現代管理學之父彼得杜拉克的管理哲學最近在日本再度受矚目,連年輕人都熱衷討論。這是拜暢銷小說《如果高中棒球隊女經理讀了杜拉克的「管理」》(簡稱《如果杜拉》)之賜,故事是敘述高中棒球隊經理如何運用杜拉克的理論讓球隊起死回生。 \n 銷售突破五十一萬本的《如果杜拉》是描寫高中女學生川島南讀了《管理》一書後,開始思考顧客的定義、市場、管理學及創新的重要性,將管理知識運用在棒球隊的管理改革上。 \n 小說作者是人氣少女偶像團體「AKB48」的製作人之一岩崎夏海,主角也是以「AKB48」的少女偶像峰岸南為假想對象。岩崎指出,「AKB48」中每個女孩都有不同的想法,要成功整合這個團體其實是門大學問,因此他在寫書時會參考AKB的經驗。 \n 書中的主角川島對杜拉克的管理哲學感觸最深的是「誰才是顧客?」「真正的市場要從顧客開始,要問顧客到底想要什麼」,「要讓員工感受到成就感,就是要讓他對工作負責」,「創新即價值,要捨棄陳舊的計畫」等。 \n 川島意識到人的管理最重要的是讓他發揮長處,因此讓隊員瞭解球隊的顧客在哪裡,傾聽每個隊員的心聲,分配工作,消除棒球界的惡習等。 \n 峰岸則說,她沒想到自己居然會被設定成書中主角,其實她根本不知道《管理》這本書,剛開始也看不懂杜拉克的話,但是透過和自己同年代、相同際遇的女孩來認識杜拉克的管理學,好像變得沒有那麼難,生活周遭都用得到。 \n 《如果杜拉》被視為是杜拉克管理學的運用實例,不只是企業人愛讀,連棒球隊也開始要求隊員讀,甚至有周刊雜誌用「如果鳩山首相讀了杜拉克的《管理》」為題,批評鳩山由紀夫搞不清楚顧客是全民而非民主黨支持者。

  • 南方朔觀點-從不再想連任處 重新出發!

    三席立委補選,國民黨全軍皆墨,這已不只是骨牌效應,而是人民對執政者的不滿,已使形勢到了兵敗如山倒的邊緣。估計到了「二二七」另外四席補選,情況也不會好到哪去,國民黨鐵票的含鐵量已快速在蒸發。 \n在戰爭史或政治史上,這種情況就是最深沉的「信任危機」。當一個統治者接二連三的犯下領導錯誤,到了某個臨界的不歸點,他無論說甚麼和做甚麼,都再也不會讓人相信。這時候若還在指責別人或百姓「理盲」,只會讓形勢加速惡化,「腦殘」的人早已喪失了指責別人「理盲」的資格。 \n一個政府在大選時有六比四的絕對優勢,又有國會過四分之三的多數,今天卻搞到如此局面,的確使人浩歎,面對這種情況,這個政府其實已到了必須做出最痛苦決定的時刻,他不能等別人來否定他,而必須自己否定自己,從自我否定中重新出發,他不能還念茲在茲的想要連任,只有放棄連任的念頭,做應該為人民做的事,或許連任還有最後一線希望。如果泄沓依舊,小朝廷作風依舊,以為加強文宣廣告攻勢,多請立委吃幾次飯就能扭轉局面,那麼人民的懲罰將不會停止。 \n台灣的局面搞到日益不堪,最近重讀管理大師彼得.杜拉克的舊作,讀到他寫的〈總統的六條守則〉不禁油然生感。彼得.杜拉克所謂的六條是: \n守則一,「需要做什麼?」是總統首先要問的問題,他不能頑固而自以為是想要做的事,這涉及審度時勢的本領。 \n守則二,「集中力量做必須做的事。」需要做的事有很多,然而身為總統,只能為自己負責的去冒險,排除異議,把力量集中在一件事上,否則必將一事無成。這條守則的意思是,總統永遠不可能站在穩贏不輸的位置上,他必須做重大的決定,而後調度資源加以貫徹並為此負責,這就是勇氣、判斷與擔當。 \n守則三,「別把賭注押在自以為已有把握的事上。」自以為有把握的事,可能一時有效,但這種爛飯吃多了反而會有反效果。以台灣為例,「清廉」或許過去有效,而現在呢?它早已被「無能」所取代,「清廉」再天天上口,已成了不可笑的笑話! \n守則四,「一個有效能的總統從不進行微觀管理。」當領導人的,最重要的是管大事,最忌諱的是大事無方向,小事卻比科員還在行。彼得.杜拉克因而說道:「對一個總統來說,沒有比事必躬親,更容易使他喪失信用的了。」領導人喜管小事,會侵佔管大事定方向的腦力與時間,也會挫折掉公務員士氣。尤其嚴重的是,若領導人意圖用只管小事來閃避應管大事的責任,則整個國家就注定無方向亂轉,今天台灣政府混亂不堪,上無方向,中無團隊,下則士氣低沉,這是誰的責任? \n守則五,「一個總統在政府裡沒有朋友。」這也是林肯的至理名言,它的意思是當總統的當然也要朋友,也有親信,但好的總統就應像小羅斯福一樣,他絕不把朋友親信放在他的政府內,其理由就是避免小圈圈化和以私害公。政府是個所有的參與者努力奉公的地方,不是個搞小圈圈,封官犒賞,共享榮華富貴的地方。 \n守則六,就是杜魯門當年送給新當選的甘迺迪忠言:「你一旦當選總統,就要停止競選。」意思是說身為總統,就應為國為民做事,心中不能總是在選票在連任問題打轉。當心中無選票無連任的自私念頭,它始能心無掛礙去做應做的事,連任只是回報,不可能是目的! \n立委補選,國民黨狂敗,這次選舉等於是再次向國民黨提出警告,對於這個警告,國民黨已不能繼續推給「大環境不佳」這種很沒誠意的理由,也不可能靠做秀來改變頹勢,只有深思熟慮,毅然決然的全面改組改造,看看能不能有所扭轉。而第一步,乃是從不再想連任處,重新出發!(作者為文化評論者)

  • 杜拉克 百歲老天使

    彼得.杜拉克一百歲了,這位已在天國的傳奇管理學家很難預想到:半世紀前他為美國大企業所作的診斷,如今卻意外也恰好地──成為解析台灣經濟轉折的一組透鏡。 \n杜拉克之所以會成為「傳奇」,不是沒有原因:他是第一個把「管理」概念帶上商學院知識系譜的人;他是第一個預言「日本崛起」的西方知識人;他是第一個提出並發展「社會責任」的管理學者;他也是第一個創立「EMBA」學程的發明者……。而最大的傳奇則是他活得夠久,九十六年的光陰裡,他經歷了:兩次世界大戰、美國經濟大蕭條、巨型企業的誕生、科技的爆炸、由印刷媒體到電視到Internet的「媒介革命」,以及由「工業人」到「知識工作者」的典範轉移。 \n誕生於世紀末維也納,他博學強記的另一面,得歸功於一生中的閱人無數,包括父母叮囑他好好記住「與他握手這一天」的歐洲「最重要的人」佛洛伊德、在英國劍橋反向啟蒙他關心「人的行為」而非「商品的行為」的經濟學家凱恩斯、二十世紀最傑出的「專業經理人」美國通用汽車總裁史隆、提出「媒介即訊息」的傳播社會學天才麥克魯漢,而其中一位不起眼、但卻至關重要的一位學者則是匈牙利籍的經濟社會學家卡爾.博蘭尼(Karl Polanyi):自從一九二七年起參加博蘭尼主編的一本雜誌編輯會議起,杜拉克一生的工作歷程便如同博蘭尼志業的翻版:關心「工作者」抉擇經濟行動時的意義和價值問題,並且發筆為文,透過報章雜誌宣揚他的理想社會構想。 \n這也是他的另一個傳奇:身為管理學者,但他對二十世紀以「量化」數字、競爭與征服為知識軸心的主流商學論述不以為然,相對地,他更關心經理人和勞工在工作過程中所獲得之「意義感」、「成就感」、「存在感」與「社會網絡」之支持所衍生之「責任感」,「酬勞或升遷這些『保健因子』,對員工而言不一定特別要緊,甚至只能激勵少數,成就、貢獻和責任──這些才是最重要的動機和誘因」,《企業的概念》一書,更詳細報告了杜拉克深入通用汽車經營現場兩年,所捕捉到的高階經理人管理思維和精神風貌,一出版便成為美國社會暢銷書。他認為「企業」是人類組織中最有力量的,因而其自身的健康與新陳代謝非常重要(這也是他另一本名作《創新與創業家精神》的內容核心);企業的組織是由「人」所構成,如果企業經營出了問題,那通常不是人們的惡意,而是由於觀念、思維的落伍和溝通的不效率。在他的晚年,「知識工作者」成為他著述的核心,這雖然是日本學者野中郁次郎所提出的創見,但唯有透過杜拉克的詮釋和演繹,「知識經濟」方才走出抽象世界,成為一個可感、可知、有畫面的生活場景。 \n上世紀八○年代,台灣工商社會開始認識杜拉克,多半是看重他關於「績效」的論著,當企業開始進行國際化,如邁可.波特的策略學者於商管智識市場崛起,辛辣生猛的企業教案也逐步取代學者式的叮嚀,成為企管學院教學的新主流。隨著台灣(於美國之後)進入後工業社會,杜拉克也重新回到了台灣上空:我們同樣開始遭遇政府失能,企業家也開始被認為是「社會裡唯一有能力的人」,然而,這些企業家是否能具有「超越首富虛榮」的眼界和責任感,則是令人嚴重期許的;在台灣企業的組織裡,新進員工逐漸比他的主管擁有更多樣化的才能,如何讓「創意」繁榮開來而非被壓抑,也變成所有管理者的新責任,然而,這時代的管理者究竟是「恐懼」或者是「迎向」這威脅於他們存在的新風險,更是一種「杜拉克式的挑戰」。 \n唯一可確定的是:當年杜拉克為美國企業探索的那些本質問題,將成為台灣企業接下來魂縈夢繞的價值選擇課題,這位一百歲的老天使,他對我們的影響,才剛剛要開始。(作者為學學文創志業副董事長,《數位時代》月刊總主筆)

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