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以下是含有杜書伍的搜尋結果,共192

  • CEO觀點-客觀的領導者 易被眾人信服

     很多人一聽到要習慣「從組織的角度看事情」,就會反射性的認為:「你們當領導的,當然站在你們的立埸認為如此。」 \n 大家想想,組織不是單指企業,更包含各種型態、類型的組織,從家庭、同學會到政府、企業、公益組織等,甚至包含無形的組織。 \n 譬如,不管走路或開車,每個人只要走在馬路上,就形同加入一個無形的組織叫「用路人組織」。 \n 當一大群人要使用馬路,為了避免互相干擾、相撞,就必須訂定交通規則。 \n 交通規則就是依據「用路人組織」的角度,思考如何讓所有用路人都能在有秩序的情況下,順暢且有效的使用馬路。 \n 若是每個人都只依自己最方便的角度,那規則訂出來就是「只要我所到之處,一律是綠燈」,結果只有交通癱瘓一途。 \n 從組織的角度看事情,就是要考慮組織設立的目的,思考如何做才能達到組織目的,並兼顧所有參與者的最大利益,從中拿捏最適的方式。 \n 若非如此,人就會選擇離開不再參與,組織的目標自然無法達成。 \n 所以,從組織的角度思考所獲致的觀念、知識、做法,才會是正確的。 \n 這種考慮各面向的思維,就是「客觀」。 \n 反之,若是從個人方便、自利的角度看事情,必然帶給他人的不便、不利;每個人都自私自利,組織就無法運作,達不到設立目的,最終這個組織只有解散一途。 \n 實務上,習慣用個人角度看事情的人,因為自私自利的觀念與作法根深柢固,將漸漸不見容於組織,早晚會被逐出組織。 \n 並且,必然會一再被逐出各式各樣的組織。 \n 而習慣「從組織的角度看事情」的人,因為習慣思考組織的目標,長期下來累積的觀念認知,對組織內部如何分工、事物對錯的判斷,就會愈趨精準,因而思考提出的解決方案就會可行,逐漸在組織中,贏得信任與支持。 \n 因此,客觀的人,能看清事物,見解也易正確及被接受,自然就成眾人信服的領導者。 \n (本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-年齡數字的魔咒

     各位同學!各位小姐、先生: \n 先恭喜在座畢業同學順利畢業!畢業後,大部分人將進入職場或繼續唸書,都可視為「生涯的重大里程碑」。爾後,即將面對的是「自作自受的生涯」,你所有的決策判斷的結果,不管是好?是壞?都得自己承受。 \n 在座的同學雖然以相近的成績進了交大,今天也將同時起跑,開展一場漫長的、馬拉松式的「生涯長跑」。根據過往經驗,長跑的結果將會是「南轅北轍」甚至「天差地遠」,套用一句流行用語:「人生有無限的可能」。 \n 雖然每個人的職涯歷程將會「南轅北轍」,但人人都要經過相同的年齡歲月,而且年齡數字對於生涯抉擇,像是「魔咒」般,當下會帶給同齡者相似的心理、生理的影響,不自覺做了重大決策,指引到迥異的生涯方向。往往年齡數字到來、時光流逝,恍然驚覺年齡帶來的意涵時,失去的再也喚不回… \n 人生中「千金難買早知道」!此時此刻提醒大家了解「年齡數字的魔咒」,希望有幫助! \n 像今天大家畢業20來歲,這是年齡的第一個魔咒。有些人想「還年輕慢慢來」,有些人要尋找「人生的無限可能」,有些人是「要玩趁年輕」;但也有人選定方向、開始埋頭苦幹!漸漸到了28,有人開始感知30快到了,趕快定下心,專注在職涯的道路上;但有的人還沈迷在2字頭,繼續自我洗腦:「人生有無限可能」。 \n 30到了!這數字對所有人都是震撼,有人敢說「時間還早!」時間開始在心理產生急迫感與壓力,這是年齡的第二個魔咒。 \n 對30之前就已經選定職涯全力投入者來說,職涯已經略具基礎、甚而已是組織的幹部,正要快步向前邁進;有人在此時被迫死心,開始注重職涯的選定,但已然落後。當然還是有人依然迷惘,仍在摸索、嘗試,尋找那「人生的無限可能」。 \n 到了40這個「不惑之年」,卻有一籮筐的人感到「疑惑」。40是個重要的數字,因為剛好是職涯的一半、生涯的中途;球賽都打完上半埸了,賽局結果如何?幾乎每個人在此時此刻,都會回頭思考與自我檢視。 \n 有的人認為「懷才不遇」、「有志難伸」;有的人對工作感到乏味無趣,驚覺「我不願意這樣子過一生!」一堆的不安、疑惑、不滿、沮喪瀰漫心頭,因此也是激發「中年危機」效應的危險期。因此,40歲這個年齡魔咒,造成相當比例的人的職涯大逆轉,也發生很多家庭的所謂「家道中落」。 \n 在40這個關鍵數字,微笑、帶著高昂的士氣向前邁進的有之,中年危機而冒險轉換跑道者有之,仍陷於自我催眠、夢想「人生有無限可能」者有之。但是大家都不可避免開始面對生理特徵的轉變「老花眼」。 \n 年齡走到45、50歲,也是人生際遇的掙扎、翻滾與定調的關鍵期。面對「半百」的逼近,有些人已蓄勢待發,努力躋身高階主管層級;有些人漸漸有「知天命」的「認命」;有些人甚至已暴露在「結構性失業」的危險中。 \n 年屆「半百」這個年齡魔咒,「人生有無限可能」的聲音越來越少;取而代之的,是以各種內在原因、表面說法,高喊要去尋找、開創「人生第二春」。 \n 50過了!有人順利接班主導企業經營,滿懷壯志開展無限的未來;有的人認為工作將近30年,總算看到6字頭的「職涯終點線」,「退休」的字眼逐漸浮上心頭,漸漸形成「待退心態」,不思積極學習改變,只求不犯錯而能「安全下莊」。 \n 但是環境的變化實在太大、太快,用既有過時的能耐想要撐到退休是很困難的,因而反倒會不預期的、被提早請出職埸。 \n 最後,終於盼到60的職涯終點線,卻赫然發現,這超長的職涯馬拉松賽跑的終點線,卻是會往後移動!這都得怪醫學太進步、壽命太長,退休年金無法支應,法定退休年齡只好往後移。這時你才會真正了解、體悟,甚麼是真正的「人生有無限的可能」! \n 簡言之,職涯的上半場決定下半場,第一局影響第二局,第二局影響第三局、第四局。雖然可能敗部復活、反敗為勝,但是基於機率,最好還是儘早做足準備,不要走到那種情境;期望大家一路走去,能產生「早知道」的效應。 \n 未來的世界,沒有人可預知變化,但變化一定會比過去要快、要大,「M化」效應必然更加明顯!來得快去的也快是常態,一不小心就會從高峰瞬間跌到谷底。所以,儘早開始累積扎實的實力,才是應變之道。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長,出席2013年交大畢業典禮演講內容)

  • CEO談管理-培養組織氣候 主管的要務

     一個組織的「氣候」引導著每一位成員的走向,帶來的影響是全面性的。當組織氣候低迷時,成員都會籠罩其中跟著士氣低落;如果組織彌漫著輕浮、散漫的氣氛,員工的積極性、專注度也會受影響。因此,帶領部門建立正確的組織氣候,是主管重要工作。 \n 以下針對市場環境對組織士氣影響、組織內部溝通氣氛,以及成員看待穿著、儀態的態度三方面,討論主管應如何調節、培養正確的組織氣候。 \n 組織常見這種情形:業績好時,成員儘管忙碌,但士氣高昂;相對地,業績不好時,士氣跟著低落,雖然此時的工作負荷相對較低。為什麼?都與組織氣候有關。 \n 由於每個人都會擔心未來,因此,維持組織氣候相當重要的因素,就是不讓成員單憑感覺來判斷事物。主管應知道如何引導成員用正確方法與態度因應各種訊息:當業績好使工作特別忙時,主管應明確告訴員工,這種情形是暫時地,抑或會持續一段時期。長短期的不同,因應的方法也不同,主管必須幫助員工正確地思考工作變得忙碌的原因,否則,業績好也可能帶來負面效果。 \n 無論面對何種狀況,領導者都要冷靜、理性地對員工指出問題的重心,避免員工從表象來看事情,否則,士氣高昂的另一面,很可能就是徹底潰散。要維持正確的組織氣候,主管須能夠正確判斷並適時提出警訊,別讓所有員工都處在過度高亢的氣氛。 \n 反過來說,業績不好時,主管也應仔細判斷是市場短期波動,或是長期現象。如果是短期波動,應該先穩住員工士氣,將打算採取的解決方法告訴員工,並且小心地測試市場狀況,掌握正確資訊。否則,一時的市場波動若在員工之間以訛傳訛,將對組織造成傷害。如果市場持續低迷,員工工作負荷相對較輕,可以多花時間在員工訓練,待市場回升,人員能力均將有所提升,是另一種因應之道。 \n 所有事物都有「超漲」、「超跌」的特性。例如,市場狀況好,人們往往過於樂觀,結果造成生產或庫存過剩的情形;市場不好,人的心理卻又過於悲觀,因為對市場前景失望而備貨不足,導致市場缺貨。 \n 經營管理者應該冷靜地憑藉經驗判斷實際狀況,同時矯正員工過於激烈的反應,使其回歸理性的軌道。整體而言,調節組織中各種負荷的「過」與「不及」,可視為經營良好組織氣候最重要的事項。 \n 組織成員之間溝通互動的習慣與氣氛,也是組織氣候重要的一環。例如,有同仁為了完成某項工作主動加班,結果另一名同事卻開玩笑說,「做給老闆看的嗎?」造成當事人往後儘管有需要,卻也不太「敢」加班。一般人的心理是不希望在群體中太突出,當組織其他成員對主動加班的人開類似玩笑,當事者較為敏感的話,很可能就會產生不良影響。 \n 從另個角度看,也反映組織成員的互動、溝通,是否建立在一定的理性基礎之上。人與人之間的言語溝通頻繁,因為言語上的「失誤」帶來誤會、困擾很難避免,因此,主管應該注意到,在組織中營造適度輕鬆而不失輕浮、莊重但不流於呆板的氣候,並且仔細捏分寸,避免成員之間產生摩擦。 \n 組織氣候當中,與內部溝通有關的部分還包括謠言的產生。經過以訛傳訛,往往愈形擴大。主管應該加以重視,主動指出謠言並且明確澄清,因為謠言是讓組織動盪不安、偏離正常軌道的一個重大因素。 \n 對於員工加班的情形,主管也不應該一味地認為是好事,加班過度是一種不正常現象,主管應該仔細判斷員工加班是短期或長期現象,並妥善處理,避免因為工作負荷過重而產生員工個人與組織的傷害。 \n 反過來說,完全不加班也不正常。每日工作量會有高低起伏,工作量少的時候自然較輕鬆,當工作量多的時候,就得透過適度加班來完成,否則,將會造成工作延誤。 \n 再就穿著、儀態來看,會影響個人的心情,以及整個群體的氣氛,穿著隨便,在組織處於持平、或是較低迷的時期,往往會讓士氣加速下挫,擴大影響程度。因此,組織中如何營造出重視穿著、注意儀態的氣氛來,是培養正確組織氣候的一部分。 \n 穿著並非為了表象才重視,而是因為會影響到工作心情與組織氣氛。也因為服裝是培養一個人的氣宇,讓一個人有大將之風的開始,因此,要培養部屬成為幹部,須先使其注重穿著。主管應該帶領部門養成一種重視「穿著是否得體」的氣氛。 \n 組織中有許多現象因為是動態的、顯性的,有跡象可循,只要找對方法,因應上不會特別困難。但是當企業經營到一定規模,往往會面臨繼續向上提升的瓶頸,感到力不從心;公司對所有同仁都施以培養與訓練,但各自得到的效果不同,部分落後族群將成為組織提升的阻力。諸如此類問題,往往是出在一些細微無形之處,組織氣候又是影響一個組織最全面卻又最無形的因子。 \n (本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-知識的產出與管理

     「知識管理」是近來管理學界最熱門的研究題目,許多企業也開始重視這項課題。不過,企業內部落實一種觀念或制度,應該在自然引發的狀態下進行,掌握其本質意涵,從根源去營造出適當的環境,使其不斷滋長;而不是為了迎合一個熱門名詞,大張旗鼓地動員所有成員刻意推行,等熱潮一過,又銷聲匿跡。 \n 知識管理是指,一個組織在運作過程中,隨著經驗累積產生許多資訊與知識。一家企業將知識有效地組織、管理,以利於傳送給各相關的單位共享;接收到的單位則善用這些知識,創造更大的價值。 \n 因此,管理、運用知識的前提,在於企業本身先要營造出一個可以持續產生知識的環境,同時不斷地把過去產生、目前已經在利用中的知識加以更新。 \n 也就是說,知識的產出並非被當作一種「運動」,在一段時期內動員所有人一起推行,而是要落實在日常運作並持續進行,並且不斷將知識更新。 \n 譬如,很多企業都有固定的績效表現檢討會議,在探討每個統計數字背後代表的意義與現象時,知識便由此產生;而且在針對工作內容進行檢討之後,通常必須提出解決方法,作為下一階段的工作重點,在這種改善的過程中,提出來的解決方法便是新的知識,藉以取代舊的知識。這樣的機制與制度,相當於提供了知識不斷產生與更新的平台。 \n 當知識不斷從運作與檢討中產生,知識與資訊的量也跟著增加,如何管理這些知識將變得非常重要,包括知識的表達、結構、儲存與取用方式等。資訊、知識絕對不能氾濫,一定要經過整理才能被有效運用,如果不能把大量的知識、資訊加以結構化,很難被存取而形同垃圾。 \n 就知識的表達與結構來講,文字雖然能夠將知識詳盡紀錄,也是最普遍的表達方式,但不見得是最好的方式。因為如果全部的知識都以長篇大論的文字記錄,將會累積成一個龐雜的資料庫,很難被有效率地取出來應用。因此,必須將大量的知識、資訊當中,可以數據化的部分,盡可能地數據化。由於數據可以提供較為精確的解讀,才容易管理、運用、傳播。 \n 倘使企業各部門都有致力於建立各式各樣的運作指標,透過不同的分析方法所產生的數字,用以判斷每一個運作、功能所產生的現象。由於這些數字蘊含了過去運作累積下來的知識,使得數字變得有意義。這就是在將知識予以數據化,以利於往後的管理與利用。 \n 將知識轉化為數據是一項重要又相當困難的工作。哪些知識可以數據化?又要如何數據化?這些問題都牽涉到不同公司、管理者的火候。舉例來說,如何判斷客戶的忠誠度?交易次數是一個很容易被想到的依據,雖然交易次數仍無法百分之百地反映出客戶的忠誠度,但不失為一個重要的指標。 \n 把運作經驗累積的知識數據化,以各種數據指標呈現各種運作的狀況,可以讓知識真正被揉合到公司的實務運作當中。不過,指標、報表、分析方法等,並非設計出一套之後,便可經年累月沿用,而必須不斷改善。 \n 比方說,企業在建置統計分析報表的初期,必然會因為經驗不足,使得每一份報表都只能呈現局部的狀況,需要許多份報表才能掌握全面。然而,多份報表之間卻又有許多重複之處,也有部分欄目的實際用處不大。久而久之,便應思索如何將多張報表精簡、整合,讓使用更方便容易掌握重點。 \n 從另一個角度看,不同運作所累積、體驗出來的各種知識之間,往往會有許多道理是相通、重複的,必須經過簡化、整合,才能被有效地傳播到相關部門,並且有效運用在實際工作。 \n 整體而言,知識必定來自於習慣性、不間斷的分析,前提是要先營造出一個利於知識產生、累積的環境與文化。針對過去累積下來的知識,應盡可能地轉化為數字指標,藉由數據化,使其便於儲存、結構、取得,進而更加妥善地應用,發揮更大效益。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-到底是「將」?還是「士」!

     「大將」的養成,通常需要從基層開始,長時間的淬湅,才能培養紮實的能力與豐富的經驗;待成大器之後,始能獨當一面、擔負更重大的責任。然而,我們卻經常發現,將一個優秀的基層主管升上中階主管(將)後,才發現其無法勝任中階主管的工作,有些甚至還需要高階主管協助「善後」,原因何在? \n 一個基層員工(兵)若是擁有好的能力、努力,完成主管交付的任務、甚至時有創意,就容易被拔擢為基層主管(士);基層主管的職責,是要有效帶領一群部屬完成任務。若能如此,便容易為主管青睞,升任為中階主管。 \n 中階主管是公司承上啟下的核心骨幹,擔負部門營運的主要成敗,除了執行能力、專業知識與部門管理都要具備一定水準,還須具有「獨立積極主動思考」的特質,才能有效思考調整部門定位,進而不斷提升該部門價值,增加對公司的貢獻度。 \n 否則,升上中階主管後,若僅能忠實的把關部門營運,任何需要突破現狀有所改變時,還需高階主管下指導棋,才能亦步亦趨;那麼,名義上雖是獨當一面的「大將」,實質上仍是被動接受指示才能帶兵打仗的「士官長」。 \n 一名極優秀的「士」,何以未必能提升為「將」?關鍵在於「思考習慣」與「任事心態」。 \n 思考習慣是指,習慣思考範疇的大小。一名基層人員的思考範疇,大體是所屬部門及自己職務範疇;升上基層主管後,頂多擴及所屬部門及所帶領的小單位。但這樣的思考範疇都是有所侷限,無法提高對事情的判斷力,更不可能產生突破性的思維。 \n 真正能提高判斷力與突破思維,須有更廣闊的思維習慣,能夠跨越自己所屬部門,這是「將」的思考範疇;甚至更高層次的大將,習慣思考的範疇能及於整個公司與產業。 \n 因此,思考範疇的大小,就是分辨能否成「將」的重要關鍵。 \n 至於任事心態,關鍵在於「被動」或「主動」。 \n 優秀的基層員工或基層主管,往往存有強烈意識想把主管交付的任務做好,因此,他會傾注百分之百的心力,全力達成任務。久而久之,他會形成「主管交付、努力達成」的標準動作,不自覺落入「習慣性等待主管交付」的慣性,進而形成一種「被動的積極」。 \n 因為是「被動的積極」,便喪失「主動的積極」思考,包括如何提升職務價值、自我豐富化工作內涵的能力,也就是缺乏大將「獨立積極主動思考」的特質。 \n 所以一名將,必須習慣擴大思考的範疇,而且能夠獨立積極主動提升職務價值,才能產生突破性的思維改善部門營運,進而提升部門的功能定位,甚至能轉變成為公司的核心競爭力。 \n 因此,思考習慣與任事心態是成為大將的先決條件,可稱之為「將心」;「將心」便是我們觀察人才是否為「將才」或是潛力人才的重要指標。 \n 一個「心大於職」的人員,必然會成為組織中的「潛力人才」;當公司想刻意栽培時,便能得到相應的成效,使公司與人才兩相得利。 \n 若是「心等於職」的人員,雖能夠將現有職務做好,卻無法再向上提升,最終僅能扮演萬年科員或萬年基層主管的角色,殊為可惜。 \n 若是「心小於職」,特別是中高階主管出現「將職士心」甚至「將職兵心」現象時,則不僅無法發揮出「將」應有的功能,甚至會拖累部門績效,其造成的影響程度很大,必須特別留意。 \n 因此,主管在讀人識人時,須留意其是否具備「將心」,期能真正拔擢能力與格局都能與時俱進的潛力人才,也不至於出現「恨鐵不成鋼」之憾;對於已擔任「將職」、「士職」但「心小於職」者,要特別留意其適任狀況。 \n 對個人來說,可自我檢視是否具備「將心」,從而不斷刻意擴大思考範疇、提升主動的任事心態,透過逐漸培養將心,走向將才,最後走向將職。 \n (本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-制度僵硬? 問題出在人

     制度辦法的由來,是由有經驗的人,針對某項作業可能發生的不同狀況,加以整理、分類後,找出最好的處理方法。爾後,要求每個人都依照此一方法執行,讓作業的效率品質得以提升。 \n 然而,經驗告訴我們,作業可能出現的種種狀況,其發生的頻度,往往有很大落差。例如,所有可能發生的狀況有50種,最常出現的5種狀況,可能涵蓋98%的發生率;其餘45種狀況,合計可能僅有2%的發生率。也由於這45種狀況發生率極低,一般稱為「特例」或「異常」。 \n 由於制度辦法是設計來讓人運用,不能太複雜;倘使50種情況都要加以規範,制度辦法將變成非常龐雜,訂定的心力與時間成本,將會相當高。更何況制度一旦龐雜,不僅個人很難都記得,更會提高落實執行的難度。所以,一般只會選擇達98%發生率的5種狀況作規範,其他45種發生率只有2%的狀況,就不做規範。 \n 雖然如此,不代表發生率較低的這45種狀況,就不在制度規範內。一個條文完備的制度(法律、合約),往往最後都有類似「如有未盡事宜,由主管單位裁決」、「以上情況如經主管單位裁決,不在此限」等條件,用意即在說明,其他45種或更多的可能狀況,應經由功能主管來裁定。 \n 此一做法,讓制度不必龐雜,卻能因應例外狀況靈活變化;也可以說,加入此一條文,可以因應所有狀況。因此,制度是可以涵蓋所有的狀況,也可以說制度是「活」的。 \n 然而,為何組織內經常有人把制度執行得很僵硬?也有很多人誤認,只要有規範,就是限制,就是僵硬?問題就出在「人」。 \n 1.大部份的人不了解最後條文的存在及其用意,以為只有「被明確規範」的5種狀況才是「被允許的」,其餘狀況都不行。 \n 因此,當發生其他狀況時,就直接排拒,不知應呈報主掌的功能主管來裁決,當然就會發生「可行」而不行的狀況。 \n 2.當功能性的主管在理解、判斷不在「明確規範中」的情況時,經常會因為成本、風險等專業考量,裁示「不准」,容易讓執行者產生「特殊申請也沒有用」的印象。 \n 更何況,功能主管偶爾也會裁示失誤,更加深執行者的這個錯誤認知。 \n 3.具強烈「本能叛逆」者,習慣暢行無阻,任何不順其「暢行無阻」者都會排斥,都認為有問題,甚而會強烈批判;而不習慣平心靜氣的去了解、請教,以真正掌握制度的精神及其特質。 \n 長期以來,這類人會認為只要是制度就是限制,就是僵化,就是不對,經常停留在制度的排拒者、批判者的情況,不知不覺中,形成組織的邊緣人,也很難成為稱職的管理者,因為管理的要訣是要能善用制度化管理。 \n 所以,大家應該理解設計制度的觀念及方法,並應改變觀念為「制度是活的」。當出現「例外」、「異常」時,應報請主管判斷、裁示,從中學習主管對特例、異常事物的判斷思考邏輯,提升自己的判斷力。 \n 同時切記,不要因為特定「案例」已經主管判定,就可以自行決行(不管是「核可」案例或「否決」案例)。因為特例、異常會因為時空不同,或是策略思考改變,出現相同狀況裁決不同的結果。 \n 有時候,為了讓制度辦法被落實遵守,主管會要求特例、異常須經由裁決才可以執行,若非如此,制度辦法的基本精神將會逐步喪失,運作也將淪為混亂的局面。 \n 畢竟特例、異常會出現的比例很小,每次呈報並不花費太多時間;倘使「特例」、「異常」的比例有攀升的跡象,應修改制度將其增列到涵蓋範圍當中。 \n 再次提醒大家─制度是活的,是完整的,只是特例、異常一定需經由主管來裁示。制度是人訂的,也會產生盲點,隨著時空變化及經驗累積,需靠人不斷修改、提升。提出建議修改的,就是使用制度的所有的人。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-觀念改變 是突破現狀的關鍵

     在一般人的認知中,改變,往往必須是顯而易見地,是具像地。大多數人習慣以視覺作為觀察外界事物的憑藉,在看到有形的改變之後,才能清楚感知變化的發生。但是,真正會造成重大影響的改變,往往是無形的。所謂新經濟時代、知識經濟時代,帶來的衝擊力量之所以可怕,便在於它代表一種知識、觀念上的改變,這種改變從表面上是不易察覺地。 \n 以經營觀念的改變為例,一家公司的基本定位,有時必須跟隨時空環境的變遷而調整,其中的改變從表面上同樣很難立即察覺,但對公司的營運發展卻有深遠的影響,鐵路大亨的興衰故事便是一例。 \n 當速度更快的航空運輸,以及靈活度更高的公路運輸興起之後,鐵路大亨依舊自我定位在鐵路業,並未隨競爭情勢的改變而重新定位,跨向新領域,終致沒落。如果鐵路大亨調整定位為「運輸業」,並跟著改變經營觀念,其結局可能會較為樂觀。 \n 經營上的觀念轉變,會影響一家公司的發展空間;個人看待主管態度的不同,則關係到個人的工作績效與自我成長。 \n 在傳統的觀念裡,大部分的員工都將主管視為管理者,關係到本身的考核、升遷與薪資。從此一觀念延伸而出的心態,便是認為在主管眼前,凡事都得多注意一些,並且盡可能隱藏本身的缺點與不 足。 \n 其實,每個人都並非完美,都有需要改善的缺點;每個人也都是處在不斷成長的過程中,在能力上自然也有不足之處。因此,個人存在缺點與不足,是一件稀鬆平常的事。一味地掩蓋本身的缺點,不讓主管清楚看到問題,反而使得自己失去獲得幫助的機會,進而影響工作績效。 \n 如果在觀念上略做改變,將主管視為自己工作、成長上的顧問,將對本身的工作與成長帶來相當大的幫助。 \n 主管的工作經驗通常比較深厚,加上負責的業務領域範圍較大,相對地看待事情的眼光也比較寬廣。部屬若能打開自己的心胸,不避諱把自己工作上遭遇的困難、成長上碰到的瓶頸,坦然告訴主管,當能獲得一定程度的幫助。 \n 在組織當中,每個層級的成員都有更高一層的主管可供諮詢,當作自己的顧問。即使是總經理,同樣也有主管,亦即董事會。董事會的成員來自不同背景,各自擁有豐富的經驗與國際觀,總經理提案到董事會的同時,也能將其視為諮詢對象,獲取寶貴的建議。 \n 由此可知,看待主管扮演角色的觀念的改變,對個人在工作與成長帶來的幫助,竟有如此之大!(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-善用員工的自卑與超越

     主管很重要的任務,是花費相當多的心力輔導員工,藉由員工個人的提升,進而讓部門、企業運作紮實。而輔導的內容非僅止於工作技能,還須深入瞭解員工心理,特別是成長過程引發的性格與行為,從觀念、心理層面著手,方能採取有效的輔導方式,幫助員工提升。 \n 「讀人」是主管必須培養的能力,要培養讀人的功夫,相當程度要借助心理學的知識。 \n 心理學家阿德勒著有一書《自卑與超越》,「自卑」乍聽之下,容易讓人聯想到負面的特質,其實每一個人在成長過程中,都會因為各種原因而產生或多或少的自卑心理。也因此,自卑與超越提供了一個不錯的「讀人」的角度。 \n 為什麼說自卑普遍存在每個人身上?人在成長過程中,最初都是以感覺判斷是非好惡,隨著心智成熟,以理性分析判斷事物的比例逐步提高。可以說,一個人的心智成長,相當於思維當中理性成分提高的過程。 \n 每個人都不可能完美,都有優於他人的長處,也有某些方面比不上別人,所以一個人存在或多或少的自卑心理是一種常態。一般人都誤認自卑不是件光榮的事,大多不願正面談論它,但自卑卻不斷影響著一個人的性格與處事態度。 \n 人也會因為自卑而產生「超越」的心理。這股超越力量的大小,端視自卑心的強弱,以及個性、企圖心等。 \n 自卑心越強的人,如果個性較為剛強,加上旺盛的企圖心,將會產生非常強烈的超越心理,希望在其他方面有更突出的表現,藉以彌補心中自卑的部分。就此而言,自卑心的存在可能是件好事,也可能是件壞事,就看個人如何駕馭自卑與超越。 \n 自卑與超越的相對強弱不同,在不同的人身上,衍生許多不同的性格與行為。有些人因為自卑而畏縮,對於外界事物怯於表達本身想法;也有些人想要超越自卑,但是不得其門而入,或是能力不足,演變成自暴自棄,認為再多的努力都是枉然,乾脆全盤否定、全面放棄。 \n 另一個極端是,超越的能力強,但由於許多弱點是先天的,無法大幅改變,因此將心力集中在新的領域,希望能在其他方面超越他人。 \n 例如,因身高較矮感到自卑,於是在事業上更努力,獲致更高成就。 \n 第三種情況發生在超越能力中等的人身上,雖然自卑,也想要超越,能力卻不足夠,但也不至於落後太多,這種情況很容易導致一個人的個性成了凡事不服輸,死要面子。 \n 超越就像是自卑的反彈力量,越是強烈的自卑,可能產生的超越力量也越大。若能夠妥善運用,則可成為一股不斷突破的動力。然而,高度超越之後,卻也容易掉入另一個陷阱,亦即自大,反而造成能力提升上的障礙。因此,很強的自卑,加上很強的超越,必須輔以理性的思考分析,以及對事物持衡客觀的判斷,否則,將成為另一個失敗的開始。 \n 例如,台灣的教育體制中,在國中畢業後,因為升學管道不同而產生顯著分野:成績較好的人進了普通高中,準備繼續上大學;一部份的人則進了五專;至於選擇進入高工、高職,接受職業教育的人,通常是成績較落後的族群。對於升學表現較差者而言,學校、制服、課程的不同,很容易被延伸為挫敗與自卑。 \n 然而,升學差異不見得完全等同於資質良窳,成績不好的原因可能只是一時貪玩、不專注,因此在高工、高職的學生中,不乏資質優異者。對這些人來講,如果升學受到挫折,能夠激發出超越自卑的動力,往往在課業表現上讓人耳目一新,繼續升上二專、大學,接受高等教育。 \n 這些升學過程較為曲折的人,進入社會工作後,其超越的力量通常會持續下去,反映在工作表現上,甚至比一般升學路途平順者更為突出,職位爬升更快。 \n 至此,都是因為自卑情結產生的超越力量,所帶來的正面效應。如果此時不能以客觀、持衡的態度檢視自己,很可能掉入自大的陷阱,陷入自命不凡的心態,對任何事物都有很強的主見,不易聽進別人的意見,進而產生合群上的問題。 \n 過於自大的結果,相對也會降低對於外來資訊的吸收能力,阻礙持續的成長與學習。在這種情形下,即使再好的資質,發展空間也會受限。這種因自卑產生超越,超越之後卻又掉入自大陷阱的情形,在職場上經常存在。 \n 自卑人人都有,只是自卑的起因、程度不同,而自卑卻可能蘊含強大的超越力量。一個人可能因為自卑而畏縮,甚至自暴自棄;也可能超越了自卑,卻又陷入自大的陷阱。 \n 因此,每個人都應該坦然面對內心的自卑情結,藉由追溯幼年時期的回憶,從中找出自卑的根源,並分析今日種種行為,有哪些是與幼時的處境有所關連,使自己在工作、處事上,避免走入自暴自棄或是驕傲自大的偏鋒。 \n 主管也應該將自卑與超越作為「讀人」的角度之一,從心裡、觀念層面著手,以掌握住輔導的重點,幫助部屬突破成長上的盲點與限制。 \n (本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • 知人 基層主管必修課

     基層主管被擢升,一定是在基層時,對於該部門基層工作與事務有深度了解,以及超乎一般水準的工作表現。因此,基層主管擁有專業事務能力,無庸置疑。 \n 但是,升上基層主管後,不能再有「一人飽,全家飽」的心態。因為基層主管是要帶領一群人共同完成任務,有好的員工績效,才會有好的部門績效;而且需要部門成員的團隊合作,才能順利達成部門任務。 \n 因此,基層主管如何有效教導部屬專業技能,輔導員工有效學習,激勵工作鬥志,是基層主管新的挑戰。 \n 不論是教導專業,或是輔導建立正確觀念、提點潛在盲點,都要講求用對方法。 \n 主管必須深入觀察每個人的個性與特質、做事習慣與認知,才可能用對方法教導部屬,或察覺部屬的盲點,有效輔導。所以,基層主管個人擁有專業固然重要,但是要能成功領導一群人完成任務,或是輔導部屬提升專業能力,背後都需植基於對人的了解。所以,「對人的了解」是基層主管這個階段最需要修煉的課題。 \n 「對人的了解」不是一個新的或困難的課題。每個人在成長過程中,都會接觸各式各樣的人,對人並不完全陌生。尤其基層主管先前長期在部門基層工作,與同僚近距離接觸、互動頻繁,理應對每一個人都有相當深刻了解。所以,只要用心整理自己腦中長久累積的資料庫,至少就有七、八分火候。 \n 另一方面,也可回想自己的主管的領導經驗,比如其輔導自己或其他同仁的方式有何不同,進一步體會細微差異,就能逐步架構出輔導、訓練人的基本資料庫。 \n 植基於這些對人的了解,基層主管就能逐步演練,施展因材施教、因地制宜的技巧,進一步增進「人」的資料庫的內涵與豐富度。 \n 每一個人的學習,都經歷從「不會」到「會」再到「熟」的過程;同樣的,學習「對人的了解」也是如此。 特別是在輔導過程中,曾經歷的心路歷程及轉折,加以思索、尋求改善之道後,再予以應用,都會是不假外求就能有效輔導部屬的好材料。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-合久必分的專業運作模式

     組織形成過程中,常見的反射性思維是,不同的功能必須緊密配合,一般人往往傾向把數個不同的功能單位安置在同一部門當中,由同一主管負責統籌,藉此達到「不同的功能緊密配合」的目的。然而,在這種組織架構下,個別的功能單位能否專業化運作?是一大疑問。 \n 在同一部門中設置多個不同功能單位,勢必每個功能單位的人數都很少,功能也小,不容易找到強而有力的領導者,帶領該單位的成員在專業化程度上不斷提升。 \n 另方面,同一部門內含多個性質不同的功能單位,部門主管無論是從那個功能單位出身,都對其他功能單位的專業運作不熟悉。 \n 在管理學中,一個人通常可以管理同樣功能的5至6位成員,若透過妥善的工具與制度,或許可增加至10個人;如果管理的是不同功能的單位,狀況則不一樣。 \n 例如,一名業務主管可以管理4至5個業務處,如果每個業務處的業務性質不同,則一名主管可以負荷的業務處數量便會減少。 \n 就此觀之,為了協調、統合之便,將不同的功能安置於同一部門,必須先考慮到該部門的主管是否有足夠的能力與時間,可分別為不同的單位設計、建立不同的專業化制度,並且能夠帶領、教導不同單位的成員,使其不斷提高專業素質。 \n 如果不然,為了遷就協調之便,反而無法把事情做好。 \n 企業組織的推演過程,一開始,將同一種功能集中,不同的功能分別形成不同的部門,每個部門不斷累積經驗,致力於建立功能性的專業化運作模式,同時形成制度。 \n 在此階段,達成專業化運作的目標有3個要件: \n 1.每一單位的人數一定要多,組織不會只為少數1、2個人建立完整且專業的運作模式,因為不符效益,只有功能集中,人數才會多; \n 2.要有足夠時間,任何運作模式與制度均非一蹴可及,先要有資深者提出藍圖,然後所有成員集思廣益,並透過日常運作發現不足處,加以補強,才能趨於完整與專業; \n 3.最後,還得有毅力與決心去完成。 \n 接下來的問題是,功能集中的個別部門何時該進行組織的分化? \n 企業成長必然走向大型化,部門之間的距離也會拉遠,勢必要將單一部門進行組織分化,主管須致力於建立部門之間的訊息傳達方法,猶如小城鎮發展成大都會,必定要建立新的通訊、交通系統。 \n 人員的心態調整也很重要。原本單一功能均集中在同一部門,如今要跨到其他單位,成員不能僅瞭解原本所屬的部門,對部門間的溝通、配合,也須主動。因此,調整每個成員的工作習慣與心態,是組織擴大過程中,必須建立的素養與文化。 \n 當一個部門逐漸擴大,便需進行分組,每個小組各配合另一個其他部門運作,此時,每個小組均需有一名領導者。 \n 由於同一部門的每個小組均經歷相同的形塑過程,各小組的運作方式也一樣,分組之後的差別僅在小組的獨立性增強,倚賴部門主管的程度降低。經過此一階段,便可進一步把各個小組直接分配到不同的部門。 \n 接下來的問題是,該採取何種方式將小組外派出去?需掌握的前提是,小組派任出去後,專業化的過程仍須持續,原部門的主管並非就此不再過問,於是,整個組織架構將演變成矩陣式(matrix)組織,小組外派後,新部門主管統合、協調不同功能單位間的工作,但每一小組仍同時受原部門主管的管制。 \n 演變為矩陣式組織有幾項好處:使組織中各項功能的運作均能持續改善、人事升遷管道較為暢通、便於人事調動等。 \n 由於組織中,改善的腳步與方向不該因人事異動而有所改變,因此,矩陣式組織是基於專業化的考量。 \n 另一方面,矩陣式組織兼顧人才培養。儘管分屬不同部門,但整個組當中的相同功能,仍然在同一個領導體系下,任何一個部門中某個功能單位的領導者出缺時,新任者的來源將不會只是該小組,而是整個大組織、所有同樣功能的單位,因此,要從中找到足以勝任的主管人才,便容易許多。 \n (本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-從個人到企業 都應培養系統能力

     長久以來,公司藉由月報制度要求同仁養成整理、分析的習慣,某種程度已普遍性的引導同仁「數字表達」的習慣,並已達到一個好的成果。進一步,鼓勵同仁藉由演練三項強化系統表達的方法,建立「系統表達」的習慣,期望在耳濡目染中,提升個人「系統思考」的能力。 \n 系統思考是指面對一項事物時,先掌握整體,再進入分析組成部件及其關聯性,由個別部件往下拆解、分析更小的部件,整個掌握事物的結構與層次,才能透澈了解整個事物的內涵。 \n 相對而言,單點思考者就是直接由某一部位思考,以至於看不到整體,也考慮不到與其他部件的相互影響關係,所以判斷易有盲點,也易掛一漏萬,此即最大的差異。 \n 由於系統表達的背後,必然是一個先思考整體、再思考部件的思考習慣,聽者順著表達的順序,接收時也會先接收到整體、再接收到部件,如此一來會形成講者、聽者都在演練這樣一個「先掌握整體,再掌握部件」的情形;此一系統表達的習慣,將有助於延伸出個人建立系統思考、系統分析習慣。 \n 為了營造「系統習慣」的環境,在所有工作月報的準備資料中,個人都可強化下列3種表達方式: \n 1.Top-down的結構方式。 \n 未來整個工作月報的結構,先整體再細部,呈現有結構、層次的表達;並且遇有統計報表時,特別注意將「合計」的項目放在統計報表的最上方(過去習慣性會放最下面)。 \n 2.養成繪製「結構圖」或「流程圖」的習慣。 \n 因為圖本身即代表一個整體,裡面每一個方塊即是其部件,部件與部件間的連接線是彼此間的關聯,此法有助於了解各部件之間的因果關係與先後順序。 \n 尤其人們傾向於圖像式的記憶與思考,有助於講者的系統思考,以及聽者有系統的理解與記憶。 \n 3.建立個人的工作控管表(control sheet)。 \n 將所負責之工作,有結構的表達於一張工作表上,用於定期追蹤控管,將有助於建立工作關照的完整度,並提高工作精緻度。 \n 「系統能力」是所有能力的根源。經由月報體系推動「系統表達」的習慣,在耳濡目染、潛移默化中,公司內部形成一個具有「系統習慣」的環境;自然而然的,對養成每位同仁系統思考、系統分析、結構分析等的「系統能力」,更有助益。 \n (本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-小心變成一人部門

     一般主管經常單純認為,管理一個部門等同於管理一群人,主管的職責就是不斷分派、指示工作與計畫。而部門內的成員,是一次又一次被動地接受所分配到的工作,加以執行;如果遇到問題無法解決,便回頭尋求主管的協助,主管見招拆招,針對每次不同的狀況即時做個別裁示。許多主管都是用這種模式在管理部門,形同「一人部門」。 \n 在這種管理方式下,由於部門的運作缺乏系統性、結構性的分工,很容易形成每個部門成員一直處在不斷接獲新的工作分派、不斷處理新的個案,導致每個成員的角色定位與執掌分工不明確的狀況;主管則陷入不斷指派工作、解決部屬所產生的問題,部門一日沒有主管很難運作。這種管理模式,可說是一種嚴重的錯誤,不僅部門成員的專業性不易提升,且部門運作容易陷入混亂。 \n 有效管理一個部門的方法可分為2個層面,首先,必須依照部門在整個組織中扮演的角色,建構部門的運作系統與制度,並且將各個運作予以模組化;再根據此一架構指定部門成員的工作職掌。 \n 也就是說,讓每位成員都能夠在部門的整個運作中,找到一個明確的定位,以及與其他成員之間的相對位置,才能避免分工不清的情況,以及「三不管地帶」的出現。 \n 緊接著,主管須針對每個模組,設計每位成員(或部門內每一個功能運作)的細部作業方式與方法,如此,每位成員的工作才能夠有效率,並且達到一定程度的品質要求,同時讓整個部門的運作形成一套完整的系統。 \n 當主管在設計部門運作流程的同時,也已經大致掌握到重要的運作指標,因此,建立部門運作的管理報表系統,是主管有效管理一個部門的重要方法。 \n 理論上而言(亦即報表的設計是正確完善的情形下),報表可充分反映一個部門的實際運作,主管精讀這些報表,即能掌握部門每日、每周、每月運作狀況,並從數字異常來發現問題,進而做出適當處置。 \n 此外,從報表中也能夠找出部門運作效能上的瓶頸,從而找出改善的方向;主管平日的公文簽核當中,也必須透過報表的輔助,做為裁量依據。 \n 主管對於報表透露之訊息的掌握程度,影響到此名主管的決策品質與考量問題的深度,但經常出現的問題卻是,報表系統建立了,但主管並未花足夠時間詳讀報表,如此一來,花再多心力、建立再完善的報表系統都是枉然! \n 主管在建立一個部門的運作與管理體系時,從運作系統的規劃、組織分工,一直到輔導員工準確、踏實地執行,而讓部門運作進入正確的軌道,這是個耗費時間且需要講求技巧的過程,卻是部門能否正常運作的基礎。唯有員工順暢地運作各自的職掌,部門才能產生績效,報表也才有準確的可靠度,主管也才有時間與心力從事策略的擬定與專案的規劃。 \n 當部門的運作系統建構起來、成員的分工清楚,並且運作順暢之後,再透過管理報表的輔助,則主管平日的工作內容將形成以下的配置狀況:大約花5至10%的時間精讀報表、發現問題;花30至40%的時間處理運作問題,以及解決員工的個別問題;其餘50至60%的時間,用來擬定、推動部門的重要策略與計畫。 \n 唯須注意的一點,是這樣的時間分配並非固定不變,比方,當部門內人員出現流動,有新成員加入時,主管花在輔導員工的時間便會增加。 \n 如此一來,將可兼顧部門日常運作,同時也有充分時間與心力來規劃、推動專案,提升部門整體效能。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-主動負責者 獲企業優先培養

     從來沒有一個人,會認為自己「不負責任」。然而,組織經常出現一種矛盾現象,各功能分工下的每一個環節,都認為自己確實有「負起責任」將「份內之事」做好,但整體運作起來卻仍然漏洞百出,原因何在? \n 當組織運作的過程中產生問題時,多數人會想要先釐清「責任歸屬」,以「排除法」檢視是否是自己的「份內之事」。 \n 如果不是「份內之事」,當然不是我負責;倘使碰巧發生在權責範圍內,想法就變成:「該我負責的我會負責,但問題是因某人而起,所以應由某人負全責。」亦即,把「份內之事」顧好就是負責任,是多數人對「責任感」的認知。 \n 然而,組織是各功能單位依專業進行分工,串聯起來的運作過程是環環相扣,各功能之間或多或少都存在權責不易界定的「灰色地帶」,也是較複雜、容易出錯的地方。 \n 抱持「份內之事我負全責」心態的人,任事原則在於「份內之事不能出錯,錯了要負全責」,他對「份內之事」兢兢業業,對灰色地帶格外敏感,認為觸碰灰色地帶是「撈過界」,會得罪人。因為他把責任範疇限縮到很小,出錯機會自然較少;看起來大家都有對份內之事「負起全責」,但灰色地帶卻持續乏人聞問,甚至理直氣壯的互踢皮球,問題將漸次惡化。 \n 這種只想把份內之事「顧」好,而非把事「做」好的心態,是主管最易感到無力之處。 \n 另一類人是充分認知到功能分工是高度互賴,要真正把事做好,須把鄰近功能的事物,以及功能之間的灰色地帶一起納入思考。 \n 當他遇到權責不清處,會積極主動負起責任、尋求解決,並持續關注灰色地帶事物有否改善與提升。不知不覺中,考慮事情涵蓋的層面就變廣,思考的高度也漸次推升,無形中,就比別人多歷練了思考的高度與執行的深度。 \n 這類人的任事原則是「寧可撈過界,也不踢皮球」,將灰色地帶納入自己的「份內之事」(責任範疇);但積極主動負責的過程中,不自覺也提升了能力的火候與思考的高度。 \n 所以,積極主動負責才是真正有責任感,也永遠是組織所欲優先拔擢、培養的人才。 \n 以組織的角度而言,倘使人人都具有「『積極主動負責』才是真正有責任感」的認知,那麼,組織中的灰色地帶,將不會是無人聞問的「死角」,反而會是不斷提升運作精緻度、培養人才的溫床。 \n 反之,屬「限定範疇負責」者,久而久之將形成被動負責、故步自封,長期下來組織的死角愈來愈多,令主管無力、頭痛不已,長期必然是組織優先要淘汰的對象。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • 戰略高手-出暢銷書傳授 培育將才心法

     聯強國際總裁杜書伍有個很特別名字,出身於教師家庭的他,爺爺希望他能夠「與書為伍」,所以取名「書伍」。而杜書伍不但喜歡與書為伍,還善於閱讀,思考,近來還成了暢銷作家。 \n 杜書伍大學唸的是交大計算與控制系,他回憶,大學時代每個寒暑假都到電腦中心實習,一方面擔心畢業後找不到工作,另一方面也希望磨鍊自己。而他的確也喜歡與書為伍,除了修本科系的學程,還輔修管理科學,當時自己買了60本書來讀,甚至於服兵役時都還帶了一大本的彼得杜拉克的管理學。 \n 樂於與書為伍 \n 其實杜書伍的人生規畫,一開始是要做電腦工程師的。畢業於建國中學、交通大學計算與控制系的他,因為加入神通電腦推廣英特爾微處理器的機緣,讓他白天當工程師推廣晶片,晚上當總編輯推廣科技知識。 \n 打造聯強為亞洲最大 \n 後來神通將通路部門獨立出來成立聯強國際,就由杜書伍負責帶領,在職場35年來,他將聯強打造成為亞洲最大3C通路,近10年來公司營業額成長5倍,員工成長3倍,但營業費用卻是下降。其中最重要的原因是,杜書伍善於組織管理及人才培養。 \n 他曾說,自己最重要的工作就是思考集團的組織架構,以及內部員工的人才考評,幾乎每個同仁的升等考評,他都會親自參加。私底下,他是一位酷愛思考,以及洞悉事務原理與根源為樂,並與人分享觀念的教育家。 \n 在職場工作35年來,他將培育主管、人才的心得,落實在「聯強EMBA」的文章中,跟同事分享,現在更是集結出書。 \n 「聯強EMBA」有關個人職場生涯的相關文章,在3年前集結成書「打造將才基因」,兩岸簡繁體版本共熱銷18萬本,這樣的成績一點也不輸給暢銷作家。 \n 善於管理、人才培養 \n 而近來,他將有關於主管的修練、培養的相關文章,再次集結出書「將將-打造將才基因2」,上周末已正式在書店上架。 \n 杜書伍在新書序中,就提到培育主管以及尋找一名將才是所有企業老闆最重要的事情,但困難度也相當高,無怪乎古代有「一將功成萬骨枯」的說法。 \n 然而他認為,主管人才是需要挖掘、磨練和培養的,不是天賦異稟,而是需要透過完整的架構及系統性的培育而來。而且企業的接班,絕不是CEO(執行長)接班,而是需要層層的接班。 \n 杜書伍就曾經妙喻,主管有沒有磨練體驗,其差異就好比「白切肉和滷肉」,沒有歷練的主管,就像是水煮即熟的白切肉,而有磨練養成的主管則是花時間入味燉熬成的滷肉。 \n 在新書「將將-打造將才基因 2」中,杜書伍就說「主管的培養是一將功成萬骨枯的巨大工程」。 \n 為了改善以及解決這個現象,多年前就開始觀察組織中的人與事,並且將觀察的心得點點滴滴的記錄下來,並分享給大家。 \n 重IQ 更重人格特質 \n 業界的人都知道,聯強的選才要測試IQ,杜書伍認為,公司內部的選才,最重要的是IQ、更重要的是人格特質。他認為,資訊產業具有競爭激烈、變化快速的特性,所以在工作技能的學習上需要認知快、學習迅速,而一個人的學習能力來自於IQ高低,智力高的人,靈活度高,容易吸收知識,應用在所學,工作技術的學習上,相對較容易。 \n 但並不見得IQ高就是好人才,真正影響績效差異的關鍵,就在於人格特質。 \n 杜書伍認為,人格特質是態度、價值觀等性格特質的指標,可反映出一個人的主動性、自制力及理性程度、人際關係等特質。 \n 杜書伍說,他將這些文章和累積的知識,集結成書,目的只有一個,就是要傳達知識,分享經驗。 \n 有別於過去將版稅捐給慈善機關的作法,這次他不收取版稅,直接將書籍的價格降到非常平價親民。而他也期許,這本書可以讓有心要成為「將才」的職場工作者,少用錯方法走錯路或不得其門而入。 \n 出書分享養成心得 \n 他的理念就是「知識本身是沒有價值的,而是被運用後的結果,才是知識的價值」。這也是杜書伍持續寫作出書的最大初衷。

  • CEO談管理-會議的訓練與共識功能

     在傳統觀念中,開會是為了討論事務。一般人往往認為開會非得針對特定事項進行討論,卻忽略了會議更重要的功能,亦即訓練與共識。 \n 會議大致可分為2類:定期會議與專案會議。專案會議主要針對特定主題討論,真正要花時間討論的事項,不應該排入定期會議的議程。定期會議又可分為2種狀況來探討,屬於較為基層的定期會議,與會成員同質性高;越往組織高層,由於橫跨部門較多,與會成員同質性隨之降低。 \n 就與會者同質性高的定期會議而言,會議內容著重在訊息交換,以及工作上面臨問題的討論與解決。無論是數日一次的晨會,或是每週、每月一次的週會、月會,與會成員各自談論所遭遇的事件,與其他成員分享,其效果在於增加所有成員的閱歷,同樣經驗無須每位成員均親身經歷才能獲取,甚至犯同樣的錯誤來換取教訓。這便是會議的訓練功能,比解決問題來得重要。 \n 要強化會議的訓練功能,主管應針對部屬提出的報告內容,加入本身看法。主管的閱歷比部屬豐富,但平常不見得能一一與部屬分享,唯有透過討論,經由互動過程,誘發主管相關的思考,給予部屬更高頻率的機會教育。因此,在會議過程中,主管應不斷拿出經驗,並且擴大闡述,加大部屬的認知範圍,提升其學習效果。 \n 另一方面,主管更應適時拉高討論層級,將範圍延伸到其他型態的事件,增廣應用面,讓部屬舉一反三。 \n 例如,業務單位提出因地震導致部分市場買氣不振時,主管便可將其引導到哪些天然災害會造成類似情形?該如何因應?其效果是在事件尚未發生之前,相關人員已可預先思考因應對策,心中先有個譜。 \n 會議的另一功能是共識的形成與強化。由於組織中每個成員狀況不一,使得主管在運作方式與習慣要求上,須持續督促部屬,讓所有成員步上軌道並達到較一致的運作標準,定期性的會議便是最佳機會。 \n 在會議的訓練與共識功能下,主管針對會議外已經與個別成員討論過,並已解決的事項,如果具有重要性,仍應在會議中主動提出來談論。 \n 此外,所有成員也都應該不忌諱談論失敗的案例,要有大家都在學習、都難免會犯錯的心理建設。錯誤的案例往往能提供更多學習機會,固然成功方法具有參考價值,但減少犯錯可讓損耗降至最低,要達到此一目的,主管須注意技巧問題。 \n 在與會成員為跨部會、同質性低的會議方面,可能出現的問題更多。由於與會者來自不同部門,不僅對彼此的運作較為陌生,甚至認為事不關己,使得會議往往陷入各自輪流唱獨腳戲的窘境。 \n 跨部門的學習對組織成員而言,是更為重要的訓練。雖然在組織中,成員可以透過職務輪調而學習到不同部門的運作知識,但畢竟不可能走遍所有部門,會議便成為學習其他部門之「異業知識」的絕佳機會。一個部門主管如果不能瞭解其他部門的運作,則其決策將因無法充分考量周邊配套而品質低落。 \n 以會議進行跨部門學習,高階主管須扮演「轉譯者」的重要角色,幫助不同部門間互相瞭解對方談論的內容,且當某部門提出一項問題時,主管應告訴旗下其他部門的成員,此一事件對其有何影響。 \n 由於不同部門之間,在權責歸屬上常存有灰色地帶,高階主管間的會議也可減少此一情形,提高整體運作的協調性。掌握上述開會的關鍵,可大幅增進部門間的共識,避免形成多頭馬車,導致效率低落。 \n 定期會議之外,則是專案會議,針對特定的主題、與會者的意見多、會議時間長,且不見得可以立即得到結論,這是團隊共事必然的情形。 \n 然而,專案會議最常陷入的狀況是,各部門與會代表的思考面向不一致,除了主導單位有較詳盡的會前準備之外,其他成員只是形式與會,在各自處於不同狀態下,會議過程往往很難聚焦,甚至在彼此互相遷就下,得出荒謬可笑的結論。 \n 有鑑於此,專案會議的主持者應開宗明義地將會議主題的背景、目的說清楚,確定基本的原則與精神,藉此將所有與會者拉向相同的基調與頻率。 \n 此外,會議須依不同部門關連性的高低,視每次會議內容的定位,彈性調整每次與會的部門,避免勞師動眾。 \n 許多人認為開會沒有必要,理由是同一部門的成員平日直接溝通即能解決問題,但如此無法達到成員之間互相汲取對方經驗的效果,且易因成員們主動程度不同,與主管產生不同的互動頻率,造成整個部門成員得到的訊息不一致,降低了共識程度。 \n 不開會的另一個理由是「沒時間」,忙得沒時間的原因很可能出在未能善用會議的訓練與共識功能,須花更多時間重複處理同樣問題,導向惡性循環。就此而言,定期會議一定要定期召開,讓每位成員排開其他行程,否則出席狀況零零落落,最後將無法產生任何效果。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-組織增胖前 先瘦身

     當一個部門的工作量增加,所有成員都忙不過來時,部門主管的直接想法自然是增加更多人手。然而,部門在增胖之前,應該先瘦身,亦即先檢討部門內的作業流程是否存在更加精簡的空間。或許在檢討之後,還是有增加人手的必要,但此時增加的人數也已經與先前不同了,也唯有如此,部門的運作才能更加紮實。 \n 任何一個部門的運作,永遠可以找到可瘦身之處。因為一個部門經年累月下來,或因功能陸續增加,或因彌補既有缺失而設法改善,都會使得該部門創造出更多新的運作方式,此外,隨著業務的擴張,在既有作業流程上的工作流量也跟著增加。一般人從表面看問題時,直覺反應便是增加人手,分擔工作量。或者抱持做多少、算多少的心態,使得未加以處理的部分成了來日可能引爆的地雷。 \n 然而,許多看似不同的作業方法之間,必定可以找到重複之處,而產生可供精簡的空間。此外,也有部分作業屬於階段性的工作,但階段性任務達成後,卻未適時停止,而成了部門工作量無謂增加的原因。 \n 在組織中看到運作上的問題而創造了新的方法來解決,這些方法通常涵蓋了部分舊有的作法在其中。如果只是採行新的作法,卻未思考取代舊有作法的問題;或是新舊方法交替的過渡期結束之後,未將舊的作業系統排除,都會造成組織發胖,增加工作量。 \n 此外,有些作業流程可能是原本就沒有必要,只是設計之初為了解決某些問題卻缺乏經驗,執行之後又無法在短時間內加以檢視,因而一直留存下來,這也會造成工作能量的浪費。 \n 平時的運作當中,組織中每個成員均忙碌於眼前的工作,不見得有時間檢討各項運作內容,因此,當個人感受到工作量大增,整個部門忙成一團,且非暫時性的現象時,反而提供了一個清楚的訊息,即部門的運作該瘦身了。 \n 此時應該先思考的並非可否增加人手,而是運作方式是否有必要改善。檢討重點則放在去除不必要的流程,以及不同的作法之間是否可以充分整合。 \n 除了整合之外,時空環境改變會使得成本結構不同,既有的方法在設計之初可能是當時最理想的方案,但對於當下卻不盡然,這也會產生瘦身的空間。 \n 例如,在20年前,國內物資相當缺乏,許多人會把公司的文具帶回家中供小孩使用,因此許多公司規定員工使用文具必須登記申請,而當時人力成本便宜,足以負擔這樣的管理成本,如今已經看不到這樣的制度了。 \n 類似的情形也出現在管理具有「大量」特徵的業務。人思考上的邏輯推演是垂直的,只有步驟,但沒有數量。一套作業流程在處理一個個案時,可能相當完美,但是在面臨大量的時候,情況則大不相同,處理一筆多一個步驟無所謂,但處理一萬筆就多一萬次,這會讓人吃不消。 \n 所以,隨著時空環境變遷,加上個人工作經驗的增加,隨時用新的觀念去檢視既有的作法,是組織瘦身的重要方式。 \n 不過,運用任何的道理都須保持彈性。由於組織瘦身需要一段時間,但有時工作負荷已經太過沈重,透過瘦身來精簡作業已緩不濟急,此時,增胖與瘦身可同時進行。 \n 但主管必須瞭解到,此時增加的人力是在瘦身前的狀態下,組織瘦身之後可能產生人力過剩的情形,如果業務量持續增加,則此一人力過剩屬於暫時性,可以接受。但如果是長期的人力過剩,主管不該有多少編制就聘滿多少人員,而應以實事求是的態度面對。 \n 組織就像人的身體一般,不可能毫無贅肉,重點在於一旦發現工作負荷過重時,就必須警覺到瘦身的必要,好比一個人平時就應該保持運動,使身體更加結實,如果等到發胖,身體臃腫不堪的時候才想要減肥,往往就得付出極大的代價。而組織減肥的方式,就是裁員,這是最痛苦的事。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-讀人識人 從預算目標推行著眼

     每年年終各單位都會設定下一年度工作目標,並預估達成目標所需投入的人力、物力資源,期望以最少資源投入,創造最好成果,此即預算制度。這是有計畫、有目標的企業經營非常重要的一項制度。 \n 然而,環境瞬息萬變,計畫趕不上變化,外在事物不可能百分之百依照預測;所以實務運作上,預算通常是作為「協助判斷」的參考數字,或是激勵團隊的目標。若未能認知其精神與目的,預算制度就會僵化,甚至造成有些人回頭「玩弄」制度。 \n 預算制度的推行,經常看到下列3種類型的人: \n ■第一類人屬於「外爭外行(業績),內爭內行(資源)」。在訂定預算的前期,會無所不用其極誇大環境之不利因素,以利爭取「最低工作目標」與「最大預算資源」。 \n 在執行過程中,若逢外在環境不佳,便會使用諸如「放消息」等手段,為可能的進度落後預築「下台階」;等而下之者,甚至會製造假數字或採取「鋌而走險」手段只求「做到」數字。 \n 反之,若是目標達成極為樂觀,這類人便會巧妙的維持一個「略為超出目標」的執行節奏,甚至到期末還會「暗藏」業績到明年度再「實現」,避免墊高下年度的業績目標。 \n 這類人對於組織賦予的預算額度,當環境不佳時會積極使用,甚至有「消化預算」的心態,形成「業績落後但預算花費不落後」的現象;當環境樂觀時,更會趁機擴大需索與使用資源,以便爭取下年度更寬裕的預算額度。 \n 這類人是組織中「上有政策下有對策」的典型,根源心態在於希冀在沒有壓力的環境下,悠哉、輕鬆的達成目標,導致思維與行為都落入了被動、遮掩甚至造假的窠臼中。 \n 這類人工作能力永難提升,所以主管要非常留意這類人的種種花招,不要為其所欺瞞,並應列為汰換人員。 \n ■第二類人是「有盡責但未能全力以赴」型。這類人在訂定目標時,固然不會強力討價還價壓低目標,卻也不會主動加碼。 \n 在執行過程中,這類人雖能克盡己職,但若大環境不佳,達成規劃目標的決心便易動搖;倘使大環境樂觀,這類人雖不至於「玩弄制度」,但一當有把握達成目標後,就會開始鬆懈而不自覺放慢衝刺的腳步。 \n 組織中的這個族群,雖然兢兢業業盡力而為,但不會有意外之喜,所以能力成長曲線也就平緩而不突出,難成大將之材。 \n ■第三類人屬於「積極自我挑戰型」。這類人會自我設定一個有難度的目標,並自我期許以最少的資源挑戰最高目標,預算對這類人來說,是用來規劃與模擬如何有效達到目標的一項工具。 \n 執行的過程中,倘使環境惡劣,這類人會堅持不放棄達成規劃目標的信念,而且絕不做假;倘使情勢樂觀,會反過來主動加碼,自我挑戰締造新記錄的可能。 \n 對於資源運用,這類人會依當時實際環境與條件,審慎運用預算。在環境惡劣雖全力以赴仍難達陣時,他會撙節花費求取最好績效;在環境樂觀有機會大幅超越目標的情勢下,必要時也會爭取合理資源,而不會以預算有限為藉口而坐失良機。 \n 換言之,這類人是抱持「自我挑戰」的心態,在實踐「以最少資源達成最高目標」的過程中,持續淬鍊個人能耐,預算對他而言是工具,而非「自我設限」的「束縛」。所以這類人的能力會不斷提升,同時對組織帶來很大貢獻;這是企業中最優秀的專業經理人型態,值得主管大力加重培養。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-知識與常識

     在知識經濟時代,對知識的追求成為個人、企業普遍的認知與渴望。「知識」之外,還有一個名詞是「常識」,兩者差異在相對的普遍性不同,常識是大多數人都知道,知識卻只有少數人才懂。 \n 因此,掌握知識的少數人,得以憑藉知識來產生差異,創造個人難以被取代的價值;在一個行業當中營運的企業可能很多,卻只有少數的企業能佔有獨特的市場地位,原因也在於,能夠運作的公司都擁有該行業內的「常識」,但只有少數公司擁有獨具的知識(即know-how),於是產生競爭力的差異。所謂「隔行如隔山」,某個行業裡頭大家都知道的「常識」,對業外的人來說,往往都是非常特別的「知識」。 \n 一個剛入行的新鮮人,從業外走進業內,只要稍加用心,通常都能快速大量吸收業內的「常識」,但這些常識對這個新鮮人而言,卻往往看起來都是「知識」(因為他以業外角度看)。 \n 專業是8分常識 2分知識 \n 事實上,在某一項專業裡頭,幾乎百分之八十都屬於「常識」,該領域裡頭的每個人都會,只有最後的百分之二十,才是真正的「知識」。一個剛入行的新鮮人,很可能前2年所學到的都只是該行業的常識。但是,有些人在學到了業內的常識之後,卻誤把常識當知識,覺得自己已經懂很多,已經是專家了,不知不覺中開始自滿,停止了持續鑽研成長的腳步,能力因此不再提升。這是許多人學習上常有的迷思。 \n 光靠常識的人,猶如只有一招半式,應付一般性運作尚可,有時也可以運作得很熟練,但是,針對每一次應用時可能遇到的細微不同,卻不見得能精準地拿捏每個環節,該使幾分力、如何變通,執行起來就容易有隔靴搔癢之憾,好像做了,卻又總覺得少了些什麼。 \n 只學8分的人 會停滯不前 \n 如果不能破除這個學習上的迷思,一個人將永遠無法掌握專業的精髓,即使經過很長時間,能力依舊停留在初學者層級,此時再來一位新人,只要稍加訓練,就可以很輕易地把他取代。 \n 舉例來說,規畫促銷活動以增加產品銷售,這是產品行銷的「常識」;但如何針對特定的客戶族群精準的規劃促銷內容配套,使得投入的資源集中用於激發潛在客戶的採購意願,則是「知識」,反映一位產品經理的火候與功力。 \n 又好比call center人員,懂得如何與客戶適當應對,讓客戶感受服務熱誠都只是call center人員的「常識」;但如何從客戶過去的互動紀錄掌握客戶採購特性,從客戶的語氣、用語「讀出」客戶當下採購意願有多強,或其面臨問題關鍵點為何,則是call center人員應追求的「知識」。 \n 從另一個角度來看,一家公司在長年經營之下,往往創造、累積了許多獨有的知識,成為一家公司最重要的競爭力來源。但由於這些知識是內部相關運作的大多數成員都知道的,在公司內反而成為一種常識,也由於這些知識在公司內容易取得,因此經常讓人輕忽它的價值,誤把知識當常識,不知深度體悟、善加利用,殊為可惜。 \n 別人都知道的知識 不特別 \n 由於知識與常識之間僅是相對普遍性的差別,因此,只要知道某一項知識的人越來越多,這個知識就會變成常識,在行業裡頭成為運作上的必備基礎,而不再是少數公司獨具的競爭力來源。 \n 事實上,所有的知識都在不斷地演變成常識,尤其資訊傳播工具發達,使得知識演變成常識的速度加快,少數人寡占某項知識的時間隨之縮短。在這種情形下,一家公司勢必要持續不斷地產出新的知識,才能夠維持既有的競爭優勢與市場地位,甚至擴大競爭優勢。要做到這點,必須從基礎環境著手,營造出一個可以不斷創造新知識的文化與環境。 \n 對一般人而言,個人獨立創造知識的難度很高,因此,融入好的文化與環境,在集體激盪之下加速汲取知識,並且共同創造知識,成為個人維持競爭力的關鍵。一旦無法融入好的團體,甚至脫離好的團體,吸收新知的機會便相對減低,很容易喪失優勢,此為身處知識經濟時代的每位工作者容易忽略之處,值得格外注意。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • 經濟論壇 開口不離豪神

     聯強集團總裁兼執行長杜書伍、奇異(GE)大中華區副總裁許朱勝,與台大管理學院副院長李吉仁昨天共同主講「培養未來領袖人才」。 \n 李吉仁指出,台灣的百大民營企業,平均年齡目前僅有32歲,普遍還處在創辦人掌舵的階段,要永續經營,培養接班人是當務之急,然而,台灣企業追求降低成本,用9個人要做出10個人的效果。「沒有輪調,沒有板凳深度,我們看不到林書豪。」 \n 許朱勝則說,華爾街流傳一句話,缺乏執行長(CEO),到奇異去找。奇異培養領袖,注重「活力、鼓舞他人、優勢、執行力」幾個要素,像林書豪即具備這樣的條件,是很好的領導者。 \n 《天下雜誌》昨日舉辦「2012天下經濟論壇」,參與的企業老闆與學者,開口離不開林書豪三個字。頂新集團董事長魏應交表示,已洽談林書豪在大陸代言品牌,李吉仁談到培養接班人,也舉例說,「沒有板凳深度,沒有林書豪。」而奧美大中華區首席執行長莊淑芬,演講創造消費體驗,開頭先秀出林書豪的照片。

  • CEO談管理-職涯成長的認知與突破

     工作生涯的成長過程,與一個人的求學過程相似。求學過程,須從小培養良好的讀書習慣與方法,並且打好基礎,就像小學的加減乘除、中學的代數,到大學的微積分,循序漸進學習更高深知識,如果基礎沒打好,將無法順利升學。職涯成長過程雷同,工作能力的成長與職位的提升均有一定條件。 \n 職涯成長的特性,在於職位提升或能力增長,並非與時間成線性關係,而是呈現S型曲線。 \n 一名從學校畢業、進入社會的年輕人,從公司基層做起,從完全不懂到瞭解,接著熟悉工作內容進入狀況,此時尚不足以構成在工作職位上升級的條件,須在熟練後,進一步對工作內容本質與意義有深入、全面瞭解,亦即對工作項目並非個別、單一地瞭解,而是通盤掌握與貫通,能力才得以明顯升級,並反映在工作職位上的提升,擔任基層主管。這段能力升級過程,通常需要2至4年。 \n 升任基層主管後,須統籌整個單位的資源,接觸領導與管理的工作性質,又須重新學習,進而熟悉、運用自如,待達到貫通,能力再次升級,這個階段需要時間較長,通常約3至6年不等。隨後,每個階段升級,又會加入新的工作範疇,須重複同樣過程。 \n 值得注意的是,針對工作內容中的新領域,從開始學習到熟悉運作,個人能力的提升幅度有限,反映在成長曲線上甚至幾近水平,唯有在運作熟練後,進一步達到靈活運用,並且融會貫通,能力方能明顯提升,達到升級的條件。 \n 組織的「萬年科員」 \n 如果對工作內容僅止於熟練,不能精通,則工作稍遇變化,往往就不知所措,自然不足以擔任主管,這是一般人在第一階段最難突破的瓶頸,便產生許多組織常見的「萬年科員」。 \n 由於每個人條件與素質不同,並非人人都能循著理想途徑向上攀升,而停留在不同層級。一個組織能否營造良好的成長環境,關鍵在是否善用各種方法輔導員工,使其突破限制,達到更高境界。 \n 每個人都希望在工作生涯不斷學習、成長,提升能力與職位,但往往會被許多無形事物羈絆,卻不自覺。因此,主管輔導部屬時,須先助其發現限制並去除,這些障礙往往是阻礙一個人從熟練工作內容之後,進而達到精通程度的阻力。 \n 阻礙一個人往更高層級提升的因素,常見2種: \n 1.升一個層次後,一般人會想獎賞自己,產生休息的念頭,失去繼續學習成長的動力;或是到了高層,逐漸感到心滿意足,停止學習。這屬於認知與持續力方面的問題。 \n 2.基礎不夠紮實。任何一個職位都只是名稱,真正重點在於坐上這個職位的人能否勝任,不能勝任的原因往往出在對基層工作掌握不紮實、不精通,無法領導部屬。 \n 當上主管後,工作性質改變,已無法回頭重新練習基層工作,結果不僅無法在能力與職位上繼續提升,反因不適任而被撤換。因此,職涯成長過程,並非反映在有形頭銜,而是實質能力,才能針對工作被賦予的新功能有效學習。 \n 職涯成長曲線還有一特點,越往更高層級,水平階段持續時間越長,從基層主管升上中級主管,往往需要5至10年工夫,才能產生足夠條件升任高階主管。 \n 組織當中除了有「萬年科員」,還有「中年危機」,便是不能認知這點。中級主管擔任多年卻無法升職,而在中年時期衍生許多想法,很可能認為公司不給他機會而另謀出路。對於這種人,高階主管應先瞭解其實力,以及是否用對方法、努力程度、資質程度等,評估其是否足以升職,如果答案否定,此人就算換了工作環境,擁有更高頭銜,能力水平還是一樣。因此,職涯成長到越高階段,越需要耐心。 \n 一般而言,職涯第一個十年是接受各種歷練的階段,第二個十年是藉由先前打下的基礎,應用發揮,同時獨立性逐漸提高。約莫經過廿年,一個人才能累積足夠能量、能力與經驗,獨當一面。 \n 縱使一個人資質佳,學習速度快,這段時間也無法壓縮得太短,因為人的成長並非僅是知識獲取,還包括心智成熟與人生經驗累積,這些都需要足夠時間。 \n 到了中、高階層,如何突破職涯成長的瓶頸?聯強透過月報制度,訓練每位員工整理分析的能力,越到組織高層,統籌範圍越大、得到訊息的頻度與廣度提升,相對花在例行性事務時間越少,用於思考時間越多,如何透過深度思考,掌握各種現象的根源與共通性,是能否突破的關鍵。 \n 掌握中立原則 \n 在思考時,須掌握中立性原則。人的思維與決策往往會偏離,原因大多出在私心摻雜其間,例如業務部門與產品部門間,基於立場與角度不同,不免產生衝突,若能將雙方職位對調,針對同一件事情的立場很可能與先前南轅北轍。 \n 因此,要突破職涯成長限制,須有中立的思考、客觀持衡的思維,有開放心胸接收各種不同面向訊息,達到融會貫通的境界。 \n 到了組織高層,有時面臨有些問題無法從既有習慣與經驗,找出有效解決方法,此時須運用異業知識。 \n 例如,聯強早期物流中心運作常有出貨錯誤,為了減少損失,努力提升運作品質,仍因有些情形肇因於客戶方面,產生假性出貨短少所致,此問題超出既有運作經驗。後來以錄影紀錄出貨過程,並且掌握相關基本動作,俾使錄影存證能有效發揮作用,此一訣竅是從拉斯維加斯賭場管理方式中學來。 \n 越到組織高層,越要有能力運用各種既有運作以外的方法解決問題,在日常工作、生活中,遇到這些方法在其他領域應用,便加以瞭解。這些知識可能存在心中多年,一旦遇到相關問題,便能派上用場。 \n (本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

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