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  • CEO談管理-從公車理論 悟出贏家法則

     世界變動的腳步極其迅速,商機四起,你看到在這永無止盡的變化過程中,有人掌握了轉動的時機而迅速致富,催使另一群人萌生急迫致富的念頭。 \n 然而從個人職涯或經營事業的角度來看,最終追求的應該是永續發展,因此如何成為最後的贏家,避免輸在最後一點,而不致到了中、晚年以後,徒嘆事業或財富成就不保,陷入「白頭宮女話當年」的窘境,對於看似機會蓬勃的新時代工作者來說,相形重要。 \n 所有的機會都是給有實力的人,也只有實力堅強的人,才有機會成為最後贏家。因此建立實力、培養實力,就成為所有事情的核心,也是任何人都應該要積極修習的課程。 \n 我經常用等公車來比喻實力和機會的關係。你一定要走到公車站,車子來了,才搭得上去。我們遇到的情況,大都是到了公車站,必得等候片刻,車子才會來;另一種幸運的情況是,到了公車站,車子隨即過來,這樣的機運相對微小;還有一種狀況是,離公車站只差6、7公尺,車子來了,你當下跑步追上公車;如果你和公車差距20公尺,那班公車你是搭不上的。 \n 這樣的比喻,是提醒每個人都必須認清「培養實力、等待機會」是最基本的贏家法則。機會是所有人的公車,不會為了獨獨等你一個人而停下來。大部分的人都是蓄積好實力,伺機而動;少數幸運兒是實力一到,機會就來;或者實力未到,但是加把勁,及時揪上機會;如果實力相距甚遠,通常是沒有機會搭上列車的。 \n 如果企圖及早搭上公車,那麼在前往車站的途中,就必須自始至終全速前進,而不是眼見公車沒到,就逕自踱方步,因為車子比人快,當你發現公車駛來,想要追趕,已經慢了一步。 \n 因此,不能因為還沒看見機會,就磨蹭度日,應該要全速努力,才會搭上最早的機會列車,比別人早一步成功;也不要奢望沒有實力,還可以取巧地莽撞上車,因為沒有實力,機會就是別人的賽局,即使勉強上車,到底還是會半路出局,而且遍體鱗傷。 \n 堅強的實力都來自於扎實的基礎建設,包括受良好的教育、在專業化環境裏,從最基礎的工作歷練開始努力建構。不過全世界沒有一件事情可以永久打包票,更何況還有其他許多的變數在左右結果。可以確定的是,努力不一定成功,但是不努力一定不會成功。 \n 因此,如果實力豐沛、蓄勢待發,機會卻遲遲未到,也不要輕易失去耐性。愈專業化的東西、愈有價值的能力,學成的困難度愈高,必須投入的時間也愈長。當你需要比別人高一等的實力,就必須比別人更有耐心去歷練。有的人耐心只能持續3個月,他就只有3個月能歷練成的能力;有的人可以耐心熬上5年,就有5年才能歷練成的能力。 \n 當你準備就緒,對事物擁有通透的了解,才不會在未來的判斷上產生盲點,如此距離最後贏家的那一站,又靠近了一大步。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-簡單就是美

     有時候,不禁對於頂尖服裝設計師深感佩服,他們設計出來的服裝,樣式、剪裁通常都不花稍,卻能在看似有限的素材中,延伸出許多讓人心裡為之一動的創意。我相信,他們腦海中的創作思緒是豐富多采而瞬息萬變,但是最後呈現出來那種引人佇足凝視、嚮然神往的美,卻來自於簡單。 \n 我經常出國從事商務旅行,在住過的飯店當中,令我感到舒適且能一消旅途舟車勞頓的,往往非布置得富麗堂皇,反而是相當素樸雅致的,各種設施、擺設都讓我感受到有如在家裡一般,熟悉、方便而寧靜。 \n 其實,生活當中的許多事物,我們追求的往往不是複雜,而是簡單。簡單就是美! \n 仔細想想,今日使用的電視機、錄影機,功能比起10年前不知新增多少倍,但真正經常使用的還是不出幾個基本的功能按鈕,因為這些功能的操作是長久以來所熟悉的。 \n 當越來越多新的功能加諸產品上,如果使用者要完全瞭解、熟悉這些新功能的操作,往往得花許多心思與時間,在忙碌的工作之餘還願意這麼做的「玩家級」使用者,到底只是少數。絕大部分的現代人,對於許多產品新增的設計與功能,甚至從來不曾、也不想花心思去學會這些新的操作,即使學會了,也因為太少使用又忘記。畢竟,是人在使用產品,而不是產品在操弄人,只有簡單,才能讓我們享受生活。 \n 所有的人都只有在工作上才可能把事物帶向複雜化,為了追求工作上的極致表現與績效,驅使人們絞盡腦汁,在同樣事物中不斷添加更多元素。特別是開發產品的人,由於工作的全部時間無不在思考產品的各種功能設計,很容易在不知不覺中陷入這樣的盲點:一味地想把產品設計得更加新奇,更加與眾不同,並且盡一切可能地把所有創意與想像力實現在新開發的產品上。結果,把產品導向與人們生活習性相反的方向。 \n 這種情形又以電子產品的開發者為甚。電子產品的所有功能都是程式化的設計,增加新的功能只是增加腦力的付出,不會增加太多生產成本,腦力的付出本來就是產品開發者的工作。就這麼樣地,科技漸漸失去人性;在視覺設計上,象徵科技的也就永遠只是冰冷的色系。 \n 人,不會在生活中,為了學會使用設計者窮盡腦力開發出來的複雜功能,而自討苦吃。真正優秀的設計者開發出來的產品,就像一流服裝設計師在簡單的剪裁中,讓人體驗深刻的美;就像頂級飯店從細微之處的貼心設計,讓旅人感受窩在家裡的溫暖一般,在不改變使用者既有習性的情況下,去感受到產品設計上的方便與使用樂趣。NOKIA訴求「科技始終來自於人性」,我心有戚戚焉!(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-能力養成的 5個等級

     在工作或生活當中,我們不斷地在學習各種事物或技能,隨著對同一件事物運作得更熟練、瞭解得更透徹、應用得更廣泛,一個人的能力會跟著逐步提升。如果仔細分析一個人在某一領域的學習成長過程,在不同的成長階段所反映出來的能力高低,大致可以分為5個等級,分別稱為:不會、會、熟、精、通。 \n 當我們接觸到一件新的事物時,因為沒有人是天生就會,所以必定是從「不會」的階段開始。透過學習,知道了基本的方法與步驟,於是學「會」了這件事。 \n 「會」的標準其實不高,只要一件事情做得出來就算是「會」,但可能要花太多時間而沒有效率,且做出來的品質也可能只有60分低空飛過,勉強及格。很多事物我們經常只學到這個階段,如果這是生活中休閒娛樂方面的技能,自然足夠了;如果是工作上的能力,由於企業競爭講求優劣高下之分,並非及格就好,特別是在競爭激烈的社會,比別人差一分就居於劣勢。因此,能力光是停留在「會」的階段,顯然不足以在職場競爭中留存下來。 \n 學會了一件事物之後,透過反覆不斷的操作練習,經過一段時間,進步到可以把這件事做得很有效率、做得很好,便能夠稱為「熟」。 \n 一個人在能力上達到「熟」的等級,代表他能夠在效率與品質兩方面達到一定標準的要求,對事物的運作與執行滾瓜爛「熟」。一個人的能力到達這個等級時,大抵能在既有工作崗位上,表現中規中矩,還算稱職。 \n 許多人在某方面的能力達到「熟」的程度之後,很容易陷入一個盲點,認為自己對這件事情已經熟透了,難道這還不夠嗎? \n 「熟」充其量是在依樣畫葫蘆,只不過畫得又快又好罷了,對於事物的瞭解卻不見得透徹,知其然,不知其所以然,一旦稍有變化,很可能就無從下手。一個人的能力若一直停留於此,往往成為所謂「萬年科員」,數十年如一日地做著同樣層級的事;也很可能因為客觀環境改變,既有能力不再有用,必須從頭學習一項新的能力。 \n 「熟」往上一個等級是「精」,在職場上,唯有達到這個等級的能力,才有資格在一家公司擔任基層主管到中級主管的職位。要提升到「精」有一個先決條件,即要對於所從事的工作能夠有「深度」的瞭解。 \n 一個人唯有具備「獨立思考」的習慣,並且習慣性地運用「系統性的思考」與「結構性的分析」,才有可能對於事物產生徹底而深度的瞭解。經由對事物深度的瞭解,便能夠主動、獨立地改善事物,具有這樣的能力才可稱為「精」。 \n 因此,一個人要從「熟」提升到「精」,最重要的一點是,不僅要知道如何做,還要進一步瞭解為什麼要這樣做,藉以掌握每個運作背後的道理與根源,才有可能找出當中不夠完善之處,加以改善;遇到變化的時候,也能夠知道如何因應。 \n 從「精」到「通」,是一個較為漫長、難度較高的過程。就工作上而言,一個人能力要提升到「通」的等級,必須在同個領域經歷2種類型以上事物,在「精」於不同類型的事物之後,比較分析不同類型之間的差異,去異求同,在面對此一行業內其他新事物時,便能夠駕輕就熟地因應。一個人的能力提升至此,可稱為「通」,也就是融會貫「通」。 \n 在「資訊通路」這個領域存在各種不同類型的通路,例如一般門市、大型賣場、VAR、SI等,而且同一類型通路在不同地區的經營訣竅也會有差異。一個人若從北部「門市通路」的經營開始學習,達到「精」的程度之後,進一步學習中、南部「門市通路」的經營,並且也提升到「精」,則可以說此人對於國內資訊「門市通路」的經營已經「通」了,是這個領域的專家。 \n 如果繼續學習大型賣場或VAR、SI等通路型態經營,有可能進一步成為國內「資訊通路」的專家。在這樣的情況下,往後對於任何一種沒接觸過的資訊通路,便能夠結構性、系統性地瞭解,掌握特質,以及與其他通路的異同處,就能成功經營此一新通路。 \n 當然,學習的腳步並非就此停止。如果在成為國內資訊通路專家之後,還能到海外的資訊通路開疆拓土,或是跨足學習國內通訊通路的經營,則有機會成為國際的資訊通路專家,或是國內3C通路專家。經過越多種通路的歷練,比較更多類型之間的異同,在通路這個領域就更能融會貫通。 \n 在學習成長的過程中,對於一件事物從「不會」到「會」,再到「熟」,進而提升到「精」、「通」,是一個持續不斷學習的過程,即使已經成為某一個領域的專家,也還有更大、更多的領域等著去學習,沒有盡頭。 \n 每一次等級的提升,都有更多不同的條件必須具備,而非隨著時間的進展就能自然地升級;而且,越往高的等級,升級所需學習過程也越漫長。因此,一個人的能力可以提升到哪個等級?是否會在中途便停止?端視此人是否清楚認知此一能力提升的過程與所需條件,以及是否有足夠的動力與耐心學習。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-能力的內涵

     當我們談論到一個人的「能力」時,一般人通常認為這是指個人在某一領域的專業知識而言,因此,在追求能力的成長時,也只專注於專業知識的不斷吸收與提升。 \n 但是,我們常會發現,兩個專業知識水平相當的人去處理、執行相同的事物,產生的結果與成效卻往往並不一樣;甚至有些專業知識相對較低的人,其處理起事物來反而得到比較好的結果,為什麼會如此呢? \n 仔細分析「能力」的內涵,其實包含了3大部分,「專業知識」固然是其中之一,除此之外,還包括執行、處理事物的方法與經驗(即「執行能力」);以及學習、反省檢討的能力(即「學習能力」)。這3個部分共同構成了一個人是否有能力成事,並且不斷提升精進的基本條件。 \n 「執行能力」牽涉的層面相當廣泛且細膩。首先,要能掌握不同事物間的輕重緩急,要懂得階段性、循序漸進推展的道理;執行事物時,必然會產生與其他人溝通協調的需要,因此溝通技巧與方法不可或缺;事物的推展不可能靠一個人就能完成,必須懂得宣導的技巧與方法,並且知道如何把一群人組織起來,分工合作將一件事物「做出來」;由於執行事物必然牽涉到「人」,所以對於人的行為模式與心理特質的認知也很重要。 \n 至於「學習能力」,是專業知識、執行能力兩方面能否精進的關鍵,可謂個人能力的基礎源頭。 \n 學習能力除了包含態度上是否有心要學,以及是否懂得正確學習方法之外,一般人很容易忽略的一點是,持續地自我反省檢討也是個人學習能力不可或缺的一環,如果不能時時自我反省檢討,學習的成效便大打折扣。 \n 個人能力的成長,必須上述3方面均衡發展,不可偏廢。有些人專業知識非常豐富專精,談起事來頭頭是道,但到了實際執行時,得到的結果卻是奇差無比。事實上,只有專業知識而缺乏執行能力,並不足以成事,所有談論的事物即使再理想,也都只是空中樓閣。沒辦法執行落實以得到最後結果的話,絲毫沒有價值可言。 \n 反過來說,如果執行能力很強,但是缺乏專業知識的話,則因為無法正確地分辨、判斷事物,而很容易導致把事物執行到錯誤的方向去。雖然最後還是把事情做出來了,卻沒有把事情做「對」,同樣無法產生好的結果。 \n 專業知識、執行能力、學習能力是能力的3大部分,一個人必須兼具三者,才可以稱得上是「有能力」。學習能力是個人能力的基礎;具有專業知識才能做出正確的選擇與判斷,避免走錯方向;執行能力強,才能讓事物產生結果與價值來。一個人唯有三者同時注重、均衡發展,能力才可真正地被提升。 \n (本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-橫柴入灶?

     「橫柴入灶」是一句閩南語諺語。早年尚未發明瓦斯爐前,人們烹調需在灶中生火,燃料則為木柴,因為灶門小、內爐大,放柴入灶必須直入,橫放肯定進不了灶。因此,用來形容「明知行不通卻蠻幹」,或是引申為「強辭奪理」的情境,十分精妙。 \n 「灶」跟「柴」都是具體可見的事物,再怎麼不知變通的人,也不會一而再、再而三的將橫柴硬擠入灶。然而,在工作領域上,面臨的問題(灶)有時較為複雜,不易一次就用對方法(柴)。如果持續用錯的方法,卻未能意識到要「及時改變」,不就是不知不覺中陷入「橫柴入灶」的狀況而不自知嗎? \n 比方有一類人,做事方法數十年如一日,成效不彰卻無動於衷。他們做事的過程,甚少思考怎麼做效果最好,只要「有在做」就好了。這類人在不知不覺中,誤把手段(有在做)當成目的,倘使不改變心態,至多只能成為組織內的萬年科員,甚至很快會被組織所淘汰。 \n 第二種類型的人,做事很認真、負責,也有做好事情的企圖心。然而,面對難題時,一個方法試了很多次毫無成效,還是很有「耐心」的再來一遍。對於成效不彰雖不免心急,卻因不知「該變通」,或「如何變通」,只能乾著急,或是期待有一天奇蹟會出現。雖然有心把事做好,事情的推展卻甚為緩慢,殊為可惜。 \n 檢視自己的工作方式,是否感覺,有時確實會不自覺落入第二類「橫柴入灶」的窘境?事實上,此一現象的根源,就在於缺乏「時間也是一種成本」的意識,因而無法「及時」、「自動的」提醒自己,該另尋他法了。 \n 要改變上述狀況,不妨嘗試養成「方法最多試三次」的習慣與機制。 \n 首先,一個方法連試三次仍無成效時,表示解法可能想得不夠周全,要強迫自己退回原點重新思考、另闢蹊徑。同樣的,若情況仍毫無起色時,此時,可能代表自己的能力、火候還不夠,不足以想出夠好的點子,因此,即要當機立斷,轉向主管求援(call help)。否則,一再的延宕問題處理時效,反而會「斷柴損灶」,賠上自己的時間與公司的資源。 \n 此外,在工作內容中,有一些事情執行了一段時間,執行過程也沒有大問題,但對於這類的工作,事實上,也可建立「半年後重新檢視」的機制。 \n 因為,在穩定運作一段時日後,個人能力火候會更為精進,判斷力也有所提升;回頭檢視昔日做法,經常能看出許多可茲改善的空間。更何況,外在環境的變動相當迅速,養成定期檢視的習慣,也是避免方法過時的自我提醒機制。 \n 不論是「方法最多試三次」,或是「半年後重新檢視」,都是一種「自我提醒」的習慣與機制,「自動的」提醒自己經常注意方法的有效性。倘使能確實演練這兩個機制,長此以往,縱使外界環境難以捉摸,個人卻因培養了高度的敏銳度,比別人更「快」用對方法,績效提升的速度自然就更快了。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-要理解才去做 無法理解也要做

     我們經常提倡:做事之前,要充分理解事物的精神、內涵,執行時才會做得快又好,且能夠真正有所體悟、學習。這是針對順從性高、不喜歡動腦筋,或習慣於不假思索「拿來就做」的人,提醒其切莫陷入不動腦筋的習性,而不自知。 \n 然而我們也發現,習慣「要理解才去做」的人,有時也會陷入另一種型態的僵化:「只做理解的事情」。這類人非常堅持「要理解才去做」的原則,甚至當他「無法理解」時,還會非常理直氣壯的要求對方必須說服他,否則就沒辦法做。其邏輯乍聽之下不無道理,實則令人哭笑不得。 \n 實務經驗告訴我們,理解能力與個人閱歷的多寡,及悟性的高低有關。年輕、資淺者閱歷有限,對於未曾經歷的新事物,本來就未必能很快了解、認知;即便是資深人員,閱歷亦有其偏向。更何況世界之大,無奇不有,無人能百分之百了然萬事萬物的道理。所以「不聽老人言,吃虧在眼前」這句俗語,並不是陳腔濫調;它其實指出了任一人視界必有侷限的自然律,以及前輩智慧的價值。 \n 所以,看待無法理解事物的正確觀念,應是先接受進來,透過「做中學」,一邊做一邊理解。當旁人提點要去做某件事、或該去注意某件事時,應盡力去理解其說明;假使未能通透理解,也應該先「照著去做」,一面做一面去體悟其道理,一面體悟再一面比對、提問。 \n 只要用心,必能在實做的過程中,悟透大部分的道理。否則,因為大部分的事物都未經歷過,豈不是好多事情都不能做、不必做;如此一來,個人將無法擴增歷練範疇,組織的政策也就無法推動。 \n 更何況,以我閱人的經驗,多數將「要理解才去做」當作排拒事物理由的人,骨子裡他是不認同,他是反對。因為,當被問到哪裡不理解時,他們往往說不上來,禁不起旁人一再催促、追問,只好以此為藉口,含糊帶過。究其根源,他們是反射性的排斥他不認同的事物,也就是犯了「本能叛逆」的毛病而不自知。 \n 否則,真正掌握「要理解才去做」真諦者,對於無法理解的事物,他仍會嘗試去「理解」、「認知」、「深度理解」(請參考「善性循環的啟動圖」)。確實思考後,他必能發現有些地方是不對的,是不可行的,是有瑕疵的;而能提出為何不對、不可行、或有瑕疵的理由,並請求主管或旁人解惑。絕對不會單以「不理解」這個說法,簡單回應。 \n 因此,大家應該認知到,廣義的「要理解才去做」,應是「要理解才去做,但無法理解也要去做」;更重要的是,個人切莫以「要理解才能做」來掩飾自己的「本能叛逆」的習性。而主管也應能洞悉這類以此為藉口者的人格特質,而能真正導正部屬的習性,有效輔導改正。 \n (本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • 資訊過多,讓人膚淺

     在多元化社會及媒體無孔不入環境下,大量資訊充斥各個角落;而資料更新、變化既迅速又頻繁,現代人成天被過量資訊疲勞轟炸。在此情況下,多數人光是接收「新資訊」就應接不暇,遑論對每個資訊有充裕的時間消化、吸收。 \n 然而,在龐雜的資訊量中,有的資訊具有深度意涵,需經充份思考才能掌握其精神;有的有其定義與限制,必須充分理解才能應用得宜;甚至有的資訊本身就是錯誤的,如未經正確判讀,將可能反受其害。 \n 所以,吸收大量的資訊雖讓人感到自信,但是,倘使未經充分的理解、消化與吸收,只是浮光掠影式的「略讀」資訊,對個性活潑者而言,容易形成「名詞琅琅上口,光說不會做」,不然就是「張冠李戴,誤把馮京當馬涼」、「以訛傳訛」,十分「膚淺」而不自知。而對個性保守者而言,由於很多資訊不論在表面上或是內涵上,本身會相互衝突、矛盾;未能深度解讀資訊的情況下,資訊吸收愈多,反而愈易感到困惑與混淆。 \n 身處這種環境,改善之道,除了要有專業的人或組織來進行資訊的過濾與整理外;個人也應主動建立一套吸收資訊的模式與習慣,才不致陷入適得其反的窘境。 \n 此一模式,首先要先界定資訊的優先順序,將資訊區分為「核心資訊」、「輔助資訊」與「其他資訊」。 \n 「核心資訊」是指與個人工作或生活產生立即、必要關聯的資訊,應優先投入時間理解、思考,並與既有經驗做深度的整理、連結;其次是「輔助資訊」,屬於有些關聯,並不會出現即刻效應者;不屬於這兩者的資訊,則歸為「其他資訊」。 \n 在沒有「核心資訊」時,才可依序接收「輔助資訊」、「其他資訊」;一旦接收了「輔助資訊」或「其他資訊」,同樣須用心思考、理解。 \n 另方面,應養成一套習慣與原則,須對資訊的吸收採取「寧可精,不要多」的原則。亦即,前一個「核心資訊」未充分思考理解前,切勿擺下現有的去接收「新的資訊」,因為惟有每一個「核心資訊」都被充分思考理解,知識庫才會扎實,並立即對工作、生活產生效益。而隨著「被充分思考理解的核心資訊」的擴增,知識庫的不斷擴展,進而還會提升吸收其他「核心資訊」、「輔助資訊」甚至「其他資訊」的效果與速度。 \n 堅守上述原則,一開始或許會為求扎實而顯得緩慢,但積累到一定程度,會逐步形成正面的循環效果,充分吸收、消化的速度會愈來愈快,也就自然練就消化大量資訊的能力。 \n 要能跳脫被大量資訊淹沒、導致「膚淺、混淆」的陷阱,真正培養出「消化吸收大量資訊能力」,必須有正確的方法(機制)與認知。經常演練並習慣於此一機制,資訊的吸收將產生正面的循環效果,個人並能真正善用大量資訊所帶來視野擴大的好處。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-到隔壁超商買東西 別開車

     汽車,是一項非常便利好用的代步工具,現代人幾乎不可能不用到它。但假使有人開著車子出門,卻只是為了到隔壁的便利商店買東西,聽起來恐怕會讓人覺得這是一件相當荒謬可笑的事。但是,在我們日常工作、生活當中,類似的情形難道不是經常發生嗎? \n 舉例說,透過電子郵件可以把一個訊息同時發送給許多不同的對象,傳送速度極快,費用也相當便宜,的確非常好用。但一家公司中的兩個人,透過內線電話對談五分鐘便可以解決的事情,如果還要透過e-mail,打字寫mail、回覆、回答不清楚再問一次…。來來回回花的時間可能是打電話的十倍以上,溝通的效果卻不見得好。 \n 又好比,以前開會做簡報,可能是一邊報告一邊在白板上寫字畫圖,相當費事;如今,絕大部分公司開會,都是利用微軟的Power Point軟體製作投影片,精美、方便又省錢,而且透過動畫功能可以讓不同內容分批出現,藉以導引聽者的思路。可是,如果漫無節制地在投影片上加入複雜卻無太大意義的動畫、音效,乃至於各式各樣花稍的圖案,反而浪費時間,聽報告的人也很可能被弄得一頭霧水。 \n 這些情形跟開著車子出門,卻只是為了到隔壁的便利商店買東西,豈非有著異曲同工之「妙」? \n 近來在網路應用方面相當流行e-learning。這對於員工人數眾多、分散各地的公司而言,如果需要持續、高頻度地對不同員工進行教育訓練,的確是一種非常好的解決方案。然而,是否所有的教育訓練都應該完全搬到網路上進行?對於一家只有十多位員工且集中在一間辦公室裡頭的公司,是否那麼迫切地應該馬上採用?如果課程內容的壽命不長,或是使用的頻度不高、人數不多,利用開會、書面化等既有的方式,可能比e-learning還要方便且有效。 \n 事實上,效能強大的工具,其優勢通常來自於速度快、可重複使用等特點;但相對地,這類工具初期建置成本通常較高,或是使用前需要較長的準備時間。因此,效能強大的工具,比較適合用在處理「大量」的事物上,例如長距離、使用人數多、頻度高、資料筆數龐大等,透過「大量」,使得初期投入的各種成本經過平均之後顯得相對低廉、有效率,如此一來,效能強大的工具才能產生其應有的效益。而不是擁有一項好的工具之後,便無處不用;有些時候,最原始的方法反而是最好的解決方案。 \n 因此,當我們考慮是否要採用一項新的工具時,應該先要冷靜地思考這項工具的用途與用法。一味地排斥,固然得不到運用工具所帶來的好處;但如果過於迷信,同樣產生不了太大的效果。因為一項好的工具,其應用的重點並不是「多用」,而是要「善用」! \n (本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-善用旁人提醒 減少個人盲點

     盲點的存在,大家都知道。但是,「盲點」就是指無法「自我感知」的,才叫「盲點」,必須借助旁人的提醒,才有辦法得知,就如「當局者迷,旁觀者清」的道理一樣。 因此,建立外在(旁人)的「提醒機制」,是減少個人盲點非常重要、而且是唯一的方法。 \n 組織當中因為人員互動頻繁,不論是主管、部屬或是跨部門的同事間,因彼此的接觸頻繁較易察覺盲點,原是一個最佳的互相提醒來源;然而,組織中卻常常見到少有人願意主動點醒「當局者」的現象,原因何在? \n 事實上,大部分的人並不排斥旁人提醒,事後也接受、承認盲點的存在,只是人易在被提醒的過程中,會不經意澆熄旁人的熱情。 \n 比方說,有些人被提醒時神情僵硬,說不出話;有些人則是懊惱不已,表情沮喪;有些人甚至當場面露不悅,並嘗試辯解。 \n 聽者雖無排斥之意,卻因種種瞬間表情,讓提醒者以為對方不悅,從而減少主動提醒的意願,無形中導致提醒機制無從發揮,而這些都是導因於「不習慣被提醒」。 \n 人從出生到成年,原本已養成「被人提醒」的習慣。嬰兒自呱呱落地開始,不論是走路、吃穿、明辨是非,到進入學校學習社會化,都需父母與師長的教導以及隨時的提醒,各種生活習慣與規範才會逐漸成形。經常的接受提醒,小孩無形中養成「被提醒的習慣」,被提醒時只會有「對喔,我怎麼忘記了」的反應,改正時也極為自然。 \n 「被提醒的習慣」卻在叛逆期時出現逆轉。叛逆性格較顯著的孩子,認為自己應獨立自主,面對大人提醒較易排斥;而長輩感受到小孩排拒的態度,為維持良好互動,逐漸減少提醒。進大學後,大學師長則專注專業知識的教授,更少主動指正學生。 \n 換言之,從中學到進入職場此一漫長時間,人已逐漸不習慣外人的提醒。 \n 因此,若在別人提醒時能以微笑或「怎麼沒想到」的態度面對,並持續注意一段時間,恢復「被提醒的習慣」,即能破除提醒者的戒心,表情也會恢復自然,提醒機制也就能回復。 \n 除了習慣問題之外,另一種造成「提醒機制」無法發揮的因素,則是因為太重面子。特別是事事追求完美者,因較他人投注更多的心力於提升完美度,一旦經人指正盲點,在加倍努力反遭質疑的情況下,其當下的情緒反應將更為激烈,更易令提醒者感到退卻,進而減少主動的提醒。 \n 不論是習慣或是面子問題,要能啟動個人的「提醒機制」,根源都在於要先有「人不可能完美」這個認知,當他人指正,心態上預留「可能沒想到」的空間,自然而然就能啟動旁人持續提醒盲點→盲點愈少→完美度愈高此一善性循環。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-減少內部管理盲點

     部門成員會有資歷深淺、能力高低及心態個性上的差異,因此,即使部門運作系統建立起來了,仍然無法完全避免問題與盲點的產生。 \n 例如,人難免會疏忽;人會因為經驗、能力尚淺,誤把錯誤的方法視為對的,並直接採用;人也會因為判斷事物的火候不夠,低估事情的嚴重性,或是本身個性較為畏縮而認為自己處理即可,於是並未適時向主管請教。 \n 諸如此類的情形,都會導致部門即使在正常運作體系下,仍會產生盲點與瑕疵,輕者導致部門效能的發揮不完美;重者在日積月累下,侵蝕部門功能的正常運作,不易治癒復原。 \n 但是不幸地,垂直方向的報告反應系統,並無法杜絕這些盲點與問題。這是因為人性當中隱含了一些特質,諸如,報喜不報憂、遮掩錯誤、人為誤判卻不自知等。對此,主管除了須經常對部門成員宣導正確的做事心態(即使如此,還是無法根絕前述問題),還必須懂得善用外部的反映,減少內部管理的盲點與問題。 \n 在組織當中,每個部門各自負責的不同功能之間,都是環環相扣、彼此協同運作。任何一個部門運作上的瑕疵,往往會對其他部門產生連帶影響。受到影響的部門,為了維持本身運作的順暢、達成部門任務,或是基於組織整體利益的考量,通常都會主動把這些問題反映出來。 \n 此時,一個負責任、觀念正確的主管,不僅應該以開放的心胸去聽取其他部門的意見,更應該鼓勵其他部門積極對其做問題、瑕疵的反映,並善用這些資訊幫助自己降低內部管理的盲點,使部門效能充分發揮。 \n 在組織當中,有時會看到一種主管,不僅本身缺乏開放的心胸接受他人反映的瑕疵,另方面又礙於「面子」問題,習慣性地採取自我防衛的態度,而不會虛心了解狀況、客觀地判斷對錯,反而耗費大部分時間在辯解。久而久之,別人看到問題也不願再向他反映,於是,其部門便有如得了慢性病一般,運作績效逐步下滑。 \n 這類主管受到本身直屬主管或其他部門更高階主管責難的頻度將因此提高,在既有職掌都無法充分發揮下,也就遑論職掌範圍的擴大與升遷。 \n 利用外部反映 適時改善 \n 當然,一般主管只要有一定程度的閱歷,大多能認知到外部反映對其部門管理的價值;通常也能意識到,面對他人反映時,一味辯解、自我防衛並不是正確的態度。不過,有時仍會不自覺地陷入這樣的迷思:「自己部門的問題竟然讓其他部門先發覺到,會不會讓人誤以為自己平時管理不用心?」 \n 但正如前文所言,因為人性的因素,使得部門難以根絕問題、瑕疵,而且也沒有任何一個主管是萬能的,能夠永遠比別人早發現問題,透過外部反映來減少盲點,原本就是部門管理當中必要的一環。 \n 另一種常見情形是,對於自己的部門,其他人必然不如自己了解。因此,他人在反映問題時,可能在表達上不見得精確、深入,此時自己很容易就立即判定:「對方會有此反映,是因為他對我的部門不了解。」然而,一個火候夠深的主管不會立刻斷言,而是會更詳細地追問、了解狀況,並且冷靜、客觀地仔細思考,往往可以從中發現更多可以改善之處。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-學習能力

     就「能力的內涵」,我們將「能力」區分為「學習能力」、「執行能力」與「專業知識」,尤以學習能力為其他能力之基礎。因為學習能力是學習的方法與技巧(並非學到什麼),有這樣的方法與技巧,學習到知識後就形成專業知識;學習到如何執行的方法與技巧,就形成執行能力。所以學習能力是所有能力的基礎。 \n 現實生活中,有人學得很快,有人卻學得慢又辛苦,原因何在?關鍵即在學習不懂得使用方法。認知到學習有其方法,經常演練這些方法使之成為習慣,學習將會又快又透徹,能力、知識的成長也會加速。 \n 1.拆解法 \n 一般而言,學習新事物有3種方法。第一種是拆解法(top down)。當面對的是既成一套的知識系統,最好的方式是先將整套知識分拆為局部(子系統),了解個別部件(子系統)本身的意涵、整體與子系統間的關聯、以及部件與部件之間的關聯性,通透了解後,進一步再針對個別部件往下拆解、分析更小的部件。充分掌握事物的結構與層次,即能透徹了解整個事物的內涵。 \n 譬如學校的學科是一個系統,傳授時會區分為幾大部分,每一部分各有數個章節,而各章節還可往下細拆為幾個小節,部分、章節與小節中有其關聯性,這都是方便學生吸收的做法。 \n 可惜的是,部分教師講授過程中,易忽略提醒學生所在的章節屬於整體哪個部分,與整體的關係為何,導致學生最終只學到個別部分的知識,反而忽略學科通盤的融會貫通,淪為見樹不見林,同樣犯了學習不用方法的毛病。 \n 2.併整法 \n 學習的第二種方法是併整法(bottom up)。當面對的事物未經整理成套,或是資料取得有困難時,即須由蒐集資料做起。蒐集資料的過程猶如瞎子摸象,一開始資料不足時,僅能摸索到少數部件,隨著資料的累積增加新的部件,蒐集到六、七成後,即可嘗試由已整理的資料,去推斷事物可能的全貌。 \n 猶如一開始雖是摸到象鼻、象腳,但有六、七成把握後,可嘗試跳脫部位的層次,推論其整體為何。在此過程中,要交互運用歸納、推論及系統思考的技巧,練習去推論整體的輪廓與內涵。 \n 例如,聯強早期切入資訊通路時,對資訊通路不熟悉,只能透過資料蒐集了解通路。一開始先看到以消費者為銷售對象的門市為主要通路,其本身包含了大型連鎖賣場、一般門市等業者,隨後發覺通路業者尚包括非門市業者,其銷售對象則以政府機關、教育單位、企業行號等,其業者大致可區分為大型系統整合商(SI)及一般加值商(VAR)。隨著時間演變,又陸續加入電視購物、網路購物等業者,漸次拼湊出通路的全貌。 \n 3.拆解法+併整法 \n 學習的第三種方法,是拆解法與併整法的混合運用。在透過併整法掌握事物1/2或2/3的樣貌後,即要跳脫個別部件的思維,往上提升到全體的層次,再透過推論,以top down的方式重新拆解、架構其組成系統,對整體的掌握度即可提升到不同層次。 \n 上述3個方法都易於了解,但運用的熟練度與火候決定了能力的高度。 \n 因此,將學習方法運用得愈熟練,甚至進一步內化為習慣,即能提升學習能力,進而推升整體能力的層級。 \n (本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-矩陣管理與矩陣組織

     隨企業規模擴大,矩陣管理在組織的運用愈加普遍,幾乎稍具規模的組織都屬於矩陣組織,組織成員都至少受到來自2個向度的管制。只不過,一般人都過度僵化於傳統樹枝狀的組織結構,認為一名部屬必定只受一名主管的直接管轄,因而對矩陣管理與矩陣組織無法適應,衍生管理問題。 \n 基於專業化考量 \n 採取矩陣管理的第一個目的,是基於專業化考量。組織中任何成員均非全能,僅能在某些領域相對地比其他成員更為專業,透過組織設計來強化管理,讓不同領域中相對專業的成員彼此互補,充分發揮每個人的專長,避開各自的弱點,進而讓組織整體運作效能達到相對最佳化。 \n 此外,矩陣管理也基於分工的需求。一個組織須具備的基本功能不少,若由同一名主管直接掌管不同功能,時間上並不允許,透過矩陣管理可達到專業分工的效果。 \n 矩陣管理也是因應組織運作統一化的需求而生。例如,公司的人事制度必須各部門統一,即便因不同職系略有差異,但仍舊在同一套系統下運作。基於這些考量與需求,矩陣管理早已存在組織運作,絕非一套特殊、新創的管理模式。 \n 矩陣管理分為多種類型,其一為基本型。以組織的人事、總務、財務等功能而言,各部門均依循統一制度運作,其他功能的部門主管並未對其部門擁有百分之百的主導權。 \n 當產品規劃部門的主管要進用幹部時,必須遵循人事部門訂定的規則;公務報支也須經由財務部門核可,否則,無法進入公司的運作系統。這是矩陣組織的基本特質。 \n 另種矩陣管理屬於局部型,範圍僅及於組織內某些部門間的互動,灰色地帶較多,也較容易出現問題。 \n 例如業務部門主管雖掌管銷售功能,但銷售策略不能完全自主,須依照產品規劃部門訂定的原則,不能為了爭取業績而任意降價;對於客戶的放帳額度與時間,業務主管也須經財務部門同意。 \n 矩陣管理也應用在專案性組織,例如,Y2K專案小組成員來自財務、總務、倉管等不同部門,在專案執行期間,所有成員一律由該專案負責人統轄,與專案相關事務須向專案負責人報告,而非其原屬部門的主管。 \n 專案負責人在此不僅握有絕對的指揮權,成員也並非只是個人人力上的「支援」而已,還須扮演原屬部門對應於專案小組的窗口,原屬部門的主管須持續掌握由此一窗口傳遞回來的訊息,並採取相對應配合措施。也就是說,當專案性任務需求出現,各部門並非派人參與專案小組就算了事,而是須在該部門的專業功能上提供必要資源,使專案能在各部門同心協力下順利推動。 \n 當組織中有越來越多的矩陣,往往令人感到不習慣,就此而言,組織內成員必須認知,整個組織設計是功能導向,一切奠基於專業化考量,功能性單位的主管對其扮演的功能具有百分之百的專業主導權,其他成員必須尊重,並遵循其設計出來的制度。隨著主導權相對而來的,是對其功能的發揮肩負百分之百的責任。 \n 矩陣組織,無所不在 \n 矩陣就像電波一般,在組織中無所不在,因此不要用傳統對組織的觀念來看待,認為主管對其部門具有百分之百的主導權。事實上,一名主管能夠順利推動部門運作,主因在於針對其無法主導的部分,完全遵循功能性單位所主導訂立的制度,一旦違反這些制度,無視功能性單位的存在,部門運作反而會窒礙難行。 \n 此時可能產生的質疑是,功能性單位的專業程度不盡完美怎麼辦?組織中任何功能所謂的專業,都只是就相對專業而言,而沒有絕對專業存在。在公司的團隊運作當中,在某一功能領域相對其他成員專業者,便應取得該領域的主導權,如此方能使組織的運作效能盡可能地提升。 \n 另方面,功能性政策的形成是一種互動過程,當功能性單位研擬一項政策時,必須充分瞭解執行單位的執行環境,統合各單位反應的意見,不能閉門造車,如此才能充分發揮專業。 \n 相對地,各執行單位倘若對某項政策感到窒礙難行,或是政策考量不夠周延時,也必須積極主動地與研擬政策的單位協商。不過,在獲致結論之前,仍必須依循既有制度,否則,組織的運作易陷入混亂。 \n 組織是由眾多不完美的成員組合而成,其能否完善運作的關鍵在於互補,透過功能性單位與執行單位之間的互動,找出政策、制度上的漏洞,便是以組織的互補效果來補救個人的不完美。在專業與協商的相輔相成下,功能性政策的可行性與涵蓋面將可因此提高、擴大。 \n 專業互補之外,還有地緣互補的問題必須考量,同樣一個政策或制度,有時會因地緣特性的差異,必須彈性調整,例如行銷部門設計出來統一格式的店招,高雄與台北適用的尺寸可能不同,須因地制宜。 \n 地緣上的分離,也同時產生矩陣組織的編制問題,例如每個分公司都有帳管人員,功能運作規範係由總公司帳管部門統一訂定、管轄,但編制不見得直屬總公司,由於帳管人員屬於常駐性職位,基於平時管制上的方便,其人事編制歸屬於分公司較為合適。相對地,如果屬於短期性質,編制上仍可直屬總公司,而以派駐方式行之。 \n 成員至少受雙重管轄 \n 在矩陣組織中,每位成員至少受到直屬主管與功能性主管的雙重統轄,最常出現問題包括:因產生灰色地帶,導致兩方面主管都忽略了管制義務,或是兩方面主管爭搶主導權。問題產生的關鍵在於,主管對本身職掌缺乏認知,且誤以為管轄權不是全有、就是全無。 \n 此外,來自兩方面管轄權力之間並無主、輔之分,也沒有位階之分,一切運作均建立在對本身專業的堅持,以及對他人專業的尊重。例如事業群主管基於業務考量,欲對客戶放寬授信額度時,須得到徵信部門主管同意,儘管兩者位階可能差距大;如果無法說服徵信部門主管,則可利用「Z型溝通」方式,與其上一層主管協商。 \n 當然,並非每次協商都可以得到最好結局,一個好的構想甚至可能因此被抹煞,但這確保組織運作有條不紊;如果為了確保每個好的創意、構想都能付諸實行,反而讓組織陷入混亂,付出的代價更龐大。 \n 以美國矽谷的管理哲學而言,矽谷是個高度講求創新的地方,公司可以任由一群人恣意發揮想像,一旦被視為有發展潛力的創意出現時,卻馬上會被導入一個極為嚴謹的管理體系中,無論是研發、生產、行銷的規劃均受嚴密掌控,其道理在於唯有透過嚴謹的管理,創新的實踐才有機會成真,創新也才會產生價值。 \n 矩陣管理是基於專業、分工與運作統一性的考量而產生,隨著組織規模擴大,分工日趨細膩,應用範圍勢必愈加普遍,因此,組織中每位成員,無論主管或部屬,都必須瞭解矩陣組織的原理,適應矩陣管理模式,才能使組織在擴大之後,仍保有運作的專業與管理的效率。 \n (本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-懶人哲學引發組織改善念頭

     對於很多名詞,人往往都存有根深柢固的觀念,不自覺用二分法來界定。其實,任何一個名詞都是中性的,決定點在於它用在什麼地方、什麼事情和什麼搭配。每種個性也都有好的一面和壞的一面,重點是看它和其他什麼個性配合。有太多人相信勤快是好的,相信勤能補拙,用這些字眼把自己綁住,當勤快不能帶來改善和效率,勤快不見得是好的;懶惰如果能激發改善變革的心,反而有時候是好的。 \n 一般人都對懶惰的個性持負面看法,如果懶惰能加上企圖心、責任感和毅力,可以造就出摩登現代人風格。 \n 社會的進步都因為人想要偷懶、想要改善,才會引發動腦,思考如何用有效的方法或發明有用的工具,減輕人們的負擔。 \n 一個人如果太過勤勞,遇到事情全部撿起來努力投入,對於繁瑣的事務也不惜花大筆時間勉力完成,用勤勞來克服所有事情的進度,就很可能在做事的章法上原地踏步,忽略了思考在方法或流程上尋求改善的空間。 \n 懶人因為不願意動,反而會想出很多必須改善的項目,但懶人必須有企圖心,想要成功;他必須有責任感,想要成事;由於很多事情的改善不易,他還必須有毅力,花長時間研究思考,想出改善的方法,並且在建立新方法的過程中,貫徹執行。 \n 經由想要偷懶,而對任何事物引發改善的念頭,達到偷懶的目的,也促成事務的作業流暢,以及組織或社會的效率提升,懶惰因此勝過了勤快。 \n 舉個例子,職業婦女在職場奔忙之後,如何管理家務,把家事效率化,我有幾個懶人哲學衍生的基本方法。拿整理衣物來說,最好買洗衣、脫水雙槽合一的洗衣機和烘乾機,省下洗衣服換水槽和晾衣服的時間。 \n 最好讓先生買一樣的黑襪子和白襯衫,解決了摺衣服時最頭痛的襪子配對問題,以及襯衫和西裝的搭配問題。要多準備衣架的夾子,回家換衣服後,一夾立即歸定位。為避免髒亂,家中到處都要放置垃圾桶,一次放數個垃圾袋,垃圾可以隨手丟進桶裏,垃圾袋可以隔數天再更換。省下來的時間就可以安排休閒或閱讀。 \n 在企業組織裏也一樣。勤勞的主管在應授權的時候,要充分授權;勤勞的員工,要停下來思考如何有效率簡化工作。當你持續感覺自己很忙的時候,就是改善效率的徵兆。不要用「勤快」逆來順受,要回過頭檢視自己的工作內容,將會發現有些事情可以簡化,有些事情可以整合而效率化,有些事情則被重複操作,應該刪減。 \n 另一種情形是,當你做一件事情的方法超過半年是一樣的,也要主動尋求變通,不要十年如一日,依樣畫葫蘆。這樣的思維看似微不足道,但是當社會競爭益趨激烈,一般人只看到醒目的事情,對於不醒目的地方不求改善,效率就只能達到一半,這時如果能注意到細微的事情,提升效率,就是保持競爭優勢的重要關鍵,也是頂尖企業精緻化管理的一環。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理◎文/杜書伍-稱職主管重大小事、不偏中事

     領導就像船長,要能組織一群人,朝向共同目標奮力邁進。前進方向是否準確,人員素質是否整齊,以至於部屬划船姿勢、士氣高低,都直接影響達陣的速度與品質。 \n 主管的部門管理,就是組織一支有力的隊伍,創造出單兵作戰無法達成的目標;因此,主管首先要先教會部屬工作,繼而發揮綜效,追求突破與創新。 \n 然而在實務上,經常可以看到有些主管為了確保任務被確實執行,要求一一檢核(甚至簽核)部屬所做的事情,將絕大多數時間放在「中事」的執行運作,而且是「中事」的工作檢核。 \n 「中事」是行業內的「常識」,是人人都要會做的事;主管只要教會部屬「中事」,部門就能維持起碼的運作。而且,「中事」多半已運作成熟不易出錯,只要透過抽查或建立指標檢核,即可有效管理;若是一頭鑽入繁瑣的中事管理,甚至一一檢核之,那麼檢核成為一個習慣動作,反而麻痺到「視而不見」,即使偶有問題,反倒疏漏掉了。 \n 因此,一位真正有價值的主管,是要能「有效」管理中事後,把重點放在「管大事」與「管小事」。 \n 管大事,就是抓緊部門的方向與目標,清楚傳達給部屬;然後訂定策略、規劃組織及人員分工,形成有力的團隊,使部屬朝明確的方向全力衝刺。 \n 另一方面,執行過程中,主管也要從部屬的言行、舉止,觀察是否有偏離方向,若有偏離,需立即導引回到軸線,隨時維持組織隊型在健康、整齊的狀態前進。 \n 管小事,就是觀察部屬做事的方法,是否抓到關鍵。當部屬還未上手時,教導行事重點,或透過提問方式,確認其已確實了解關鍵,使事物的推行達到起碼的要求;當部屬已逐漸熟練時,則傳授進一步提升的竅門,讓事物的推動成效事半功倍。 \n 其實,小事往往是行業的「知識」,是經過許多經驗、改善提升歷練而得的Know-How;主管的歷練相對部屬豐富,透過小事的提點與傳授,才能將部屬訓練、提升成能幹的組員,真正顯現主管的價值。 \n 由上可知,主管最重要的功能在於掌舵布局。因此,若是只重「中事」而不重「大事」,組織很可能會沒有明確方向,或偏離方向而不自知;即使努力工作也會因為目標偏離,得到錯誤的結果。即使目標沒有偏離,也因為不注意「大事」中的組織分工,組員投入的力量因分工不良而內耗。甚而,會因為不注意組織氣候及人員士氣,而沒有戰力。 \n 主管最大價值在於清楚指點事物關鍵。因此,只重「中事」而不重「小事」,就是不習慣思考「關鍵」,執行成效大打折扣;而且,部屬學不到「關鍵」及「掌握關鍵」的重要,做事火候無法提升,部門戰力自然不彰。 \n 因此,主管應跳脫「把中事做好就是把事情做好」的觀念,檢視自己管理重點是否偏向中事,甚至淪為毫無功能的「橡皮圖章」。此觀念也可應用到個人,自我檢視是否清楚掌握部門方向,並有確實演練「找關鍵」的能力與習慣,逐步培養自己「注重大事」與「注重小事」的能力與火候。 \n (本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-組織安排 避免上熱下冷

     基層主管的素質,直接關係公司各種制度與運作的落實程度,隨著組織擴大,對基層主管的需求量相對增加。不過,培養一名稱職的基層主管,往往需要數年時間,有時緩不濟急,或為了量的需求,無法兼顧質的提升,但透過組織的安排,或可解決問題。 \n 一名基層員工進入公司後,至少需要2年時間磨練,而且僅僅是「可以」擔任主管而已,一名基層主管接獲公司指派後,儘管已能充分掌握該領域的運作方式與重點,並且瞭解擔任一名基層主管所需具備的知識,不過這都僅止於是個人知識,要能夠靈活運用管理知識,大約還需要2、3年時間。因此,從基層員工培養出能夠獨立運作的基層主管,依照經驗法則,大約需要5年時間。 \n 但是,如果能透過特殊的組織設計安排,便可能有效縮短時間,培養出稱職的基層主管,其中須掌握2個重點: \n 1.人的學習是漸進式地,就像訓練舉重,並非直接練習舉起100公斤,而是必須5公斤、10公斤逐次增加。 \n 2.通常一名基層主管約需負責帶領5至8名員工,但主管在正式指派一名基層員工擔任基層主管之前,可以先讓他練習帶領2、3個員工,一方面縮短正式派任後的學習時間,也可藉此觀察該員是否具備擔任主管的條件。 \n 一名主管在對工作專業瞭解之外,樂於助人而不獨善其身,處事公正無私是2個必備要件。 \n 如何利用組織安排,達到上述效果? \n 組織當中,一個基本單位包含一名主管,旗下帶領數名員工。運作一段時間後,主管可試著將一名較資淺的員工交給另一名資深的員工帶領,此時該注意的是,主管並非就此不再過問,而是須掌握「循序漸進」的原則,與資深員工一起指導。 \n 對主管而言,此時不只是帶領一群員工工作,還包括開始培養基層主管人才,本身也從中練習與下一層主管互動的方式,管理的內容與層級都有所提升,從原先的「將兵之才」,逐漸往「將將之才」提升,逐漸培養為中級主管。 \n 隨著工作量加重,單位中的人員會隨之增加,此時主管可以視情況增加資深員工所帶領的員工數,完全以該資深員工學習領導能力的進度為準。經過更長時間磨練後,第一位接受培養的資深員工已經逐漸具備擔任主管的能力,帶領員工人數也跟著增加,主管可考慮開始培養第二名資深員工的領導能力。 \n 依照此一模式,單位規模逐漸擴大,但是新的基層主管人才已經培養出來,並具備獨當一面的能力,此時原主管可考慮由其統籌整個單位運作。 \n 在組織中,層層主管都須分撥相當比例時間,從事組織管理,且隨著組織擴大,總公司之外,還會產生不同區域的分公司,甚至海外子公司,高階主管管理的負荷與難度都不斷提高。 \n 一家公司中,只有基層人員才會完全投入業務運作,因此,基層主管訓練須扎實,才能使公司一切運作達到高階主管所要求的標準,否則很容易出現「上熱下冷」的狀況。唯有扎實地訓練基層主管,高階主管才能坐得安穩,將較多心力投注在難度更高的多區域、跨國際的管理。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • 尹啟銘新書《布局》許台灣黃金未來

    尹啟銘新書《布局》許台灣黃金未來

     5月5日,一個豔陽天的午后,政大公企中心C201室,湧入近200位書迷,這不是什麼漫畫書,也不是言情小說暢銷書,而是一本嚴肅的財經書《布局》,作者是行政院政務委員尹啟銘。 \n 沒有咖啡,沒有美點,但來參加新書發表會的人潮擠爆了容納150人的教室,還有4、50人站在門口傾聽,足見尹啟銘的好人緣。 \n 當天除了中經院董事長梁啟源外,還有聯電副董事長宣明智,正崴精密董事長郭台強也從西雅圖返台一下飛機即飛奔會場,聯強國際集團董事長杜書伍更自嘲是「不請自來」。 \n 不請自來的,還有各地工業區聯誼會廠商,這些人都是傳產、中小企業廠商,只因尹啟銘在推動ECFA期間,主動巡迴全省工業區走透透,因而結緣。 \n 尹啟銘長期在公部門服務,關注台灣及亞洲經濟發展,在強烈使命感驅使下,勤於著書。在經濟部次長任內,他以細膩的觀察寫了一本《台灣經濟轉捩時刻》,直言鎖國後果,令扁政府當局相當不悅。 \n 2006年又寫了《斷鏈》,點出產業發展的內憂外患;2011年的新作《布局》對台灣現處的劇烈變化環境,提出如何從變局走向布局的創新思維,以創造黃金未來。 \n 有趣的是,當天企業界人士除輪番上台報告讀書心得,肯定尹啟銘對經濟的貢獻外,新書會意外成了吐槽大會。 \n 杜書伍與尹啟銘同為交大控制工程管理系的同學,杜書伍是舞林高手,大學當班代時開舞會,派尹去看門口,以免警察來時被抓,但尹卻常把這件事掛在嘴邊,他總是要適時補償尹一下。 \n 尹啟銘急忙解釋說,當年從台南一中北上新竹交大,簡直是個土包子,都不會跳舞,大學第一次參加杜書伍主辦的舞會,擔任的工作就是「看門口」,難怪他會去行政院擔任顧問,因顧問也是「顧門口」,「原來這輩子早就註定要看門口了」。 \n 尹啟銘這位財經老兵一生在經濟戰場奮戰的精神,讓企業界很感佩,杜書伍甚至呼籲他卸下官職,到處巡迴演講,傳達經濟策略新思維,讓台灣再現經濟奇蹟。

  • CEO談管理-消耗與資產不一樣

     一聽到「會計」,很多人可能直接想到「那是會計單位的事」,而自己並非學會計出身,也不在財務部門工作,因此會計的常識、觀念與自己絲毫沒有關係。 \n 然而,在日常生活與工作當中,必然經常會要考慮,「這筆錢該不該花?」「花這筆錢划不划算?」這些時候都會應用到會計的觀念。因此,每一個人都應該要有基本的會計觀念。 \n 一般人經常混淆的會計觀念,是「費用支出」與「資本支出」之間的差異。比方說,公司花50萬元支付水電費用,與花50萬元買設備,表面上看起來都是花了50萬元,但是從會計的角度來看,兩者是不一樣的。水電費用是在一瞬間就支付掉了,但買設備所花的錢卻是用折舊攤提的方式計算,如果分10年攤提,那麼每個月大約要攤4200元左右,而非一下子花了50萬元。 \n 反過來說,雖然建廠房、買設備所支出的經費,是花10年、20年慢慢攤提,但是很多人卻容易因此忽視了這代表著在這10年、20年間,公司每個月都要為此「增加」一筆固定的攤提費用。 \n 還有一種情形也常發生,在決定一件工作是要採取外包、還是自己做的時候,由於外包勢必要另外付出一筆費用,因此一般人很容易反射性地認為外包就一定比較貴,公司自己做就一定比較便宜。 \n 但是,難道公司不必付薪水給同仁嗎?不需要用人的成本嗎?正確的成本觀念應該是,比較公司自己做所需投注的人力、物力成本,以及採取外包所需支付的費用之間,何者比較划算。外包與自己做之間,並沒有何者一定貴、何者一定便宜,必須視每次狀況分別衡量。 \n 除了在工作領域,日常生活當中許多事物,都會牽涉、應用到會計的觀念。例如,吃一頓飯花5000元,跟買一件衣服花5000元就不一樣—以折舊的角度看,一件衣服可能穿3年,是3年消耗了5000元,但吃飯卻是立即花掉。又如,花50萬買車子,跟花500萬買房子也不一樣—一部車子可能開5年之後報銷,所以平均一年花掉10萬元,而且這是消耗;但房子卻是一個可以長期使用的資產。 \n 從會計的角度來看,消耗與資產是不一樣的。一個人如果缺乏這樣的觀念,很容易因為車子的價錢較低,而存了一些錢之後,就先去買車子,結果可能因此一輩子買不起房子。 \n 由此可知,生活、工作當中,會計觀念所能應用的範圍極廣泛。每個人都要有會計觀念,並非要每一個人都去學會計的專業運作技能,更不是要每個人去念會計學教科書,而是要具備會計的基本觀念,懂得用會計的角度幫助自己做出正確的評估,減少判斷錯誤的機率。 \n (本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-制度設計 重在自我管理機制

     組織各項運作都有一套制度辦法,設計各種制度辦法的出發點,無非是為了管理,一方面提供所有成員運作上的依循,並產生明確的評核標準;另方面,藉由制度將整個組織運作導向正確的方向與目的。 \n 但一般人在規劃制度時,卻容易陷入2個盲點:首先,誤以為制度頒訂下去,就會自動運作,忽略了必須付出管理成本;其次,未充分考量人性普遍存在的弱點,使得制度設計出來之後,必須追加更多額外規定來防弊,結果付出更多管理成本。 \n 良好的制度設計,必須是在運作時,能夠自然形成「自我管理」的機制。也就是說,在設計制度時,針對人性普遍存在的弱點或差異性,設法導入某種自我節制、自我制衡約束的機制,讓運作時可能產生的漏洞,透過個人的「自我管理」排除掉絕大部分,使得付出的管理成本很低,而制度的運作又很順暢。 \n 以請假制度為例。勞基法規定,員工一年可請一定天數的病假與事假,因為一定天數內的病假仍可領半薪,於是人性上的弱點與差異性便浮現:有些人可能忍著一時身體不適而繼續上班,有些人卻動不動就請病假;有些公司、機關為了避免病假太浮濫,只好要求檢附醫生證明;由於醫生證明可能作假,於是要公立醫院開立才算,公司也因此要花人力檢核。如此不斷「追加」各種規定,補了舊漏洞,卻又產生新漏洞,管理成本就這樣不斷提高。 \n 聯強的請假制度,在遵循法令規定的同時,再設法從制度設計上形成「自我管理機制」。聯強每年核發員工年度獎金時,個人的「出勤率」也納入考量,除了年休假與公假,其他各種假都是個人「出勤率」的減項。如此一來,稍有不適就請病假者,可能會開始節制;不得不請病假者,可能會轉而節制事假,自然形成一種自我管理、自我節制的機制。 \n 此情形下,公司不必虛耗人力稽核同仁是否請太多假,較積極者甚至會在生病時,自行決定捨病假而請年休假,或是利用年休假結婚。 \n 蘊含在制度設計中的「自我管理機制」,亦可以隨著制度運作的電腦化而設計到系統中。以業績表現的評核為例,所有業務人員可在系統中逐日看到本身的業績達成與成長狀況,也可以看到同單位其他業務人員的業績表現;單位主管亦同。 \n 透過同層級不同人員間的相對比較,讓每個人都能更精確、客觀地自我評核,表現是好是壞,藉此幫助業務人員「自我管理」;也可透過同單位成員之間互相比較,產生良性競爭的效果。 \n 制度、辦法固然有其希望達到的功能與效果,但在設計過程已經隱含管理的成分。最有效的管理,是讓所有成員形成自我管理的機制,藉由自我約束、自我制衡,克服人性弱點、惰性,而不是像防小偷,企求以層層繁複的關卡措施來防範。一套在運作上必須付出太多管理成本的制度,是不好甚至不可行的制度。 \n 不僅公司制度的設計如此,主管在管理一個部門、帶領一群人時也一樣。主管應該充分認知人性弱點存在的事實,並抓住運作的精神與根源,設法導引部門成員走向自我管理;至於從運作的末端所產生的現象,是用來發現問題,以便從根源處著手解決,而非直接針對運作末端產生的現象作規定。 \n (本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-沒有百分之百的授權

     組織中不同層級的人有不同的職權,權限則會在不同的層級間流動,因而產生授權與受權的問題。由此必須掌握的前提是,授權與受權是一種漸進式的過程,就法律上而言,權限轉移必須以一個明確的時間點為準,但實務運作上卻非如此。 \n 此外,主管將權限授予部屬時,必然要對部屬的個人能力有明確認知,且在授權後,隨著時空環境改變,必須具備「收權」與「回權」的觀念,亦即授權與受權並非一成不變。 \n 授權過程中,主管須先經過一段時間對部屬充分瞭解,評估其是否具備足夠的能力承擔此一責任,此階段重點在於,權限授予是以受權者的能力為準,而非受權者的職位,因而職權授予是逐步漸進的。 \n 就制度規範而言,某一職位的職掌均有明確規範,就算是在同一職位的幹部,也會有資深與資淺的差別,能力也不同,因此,制度上所設計的職權,應是指該幹部可以勝任該職位之後而論,在勝任之前,不完全擁有全部的職權,不足的部分,需由上一層的主管負責。否則,很容易出現濫權的情形。 \n 授權與受權是一種互動 \n 授權與受權是一種互動的過程,每一部屬在獲得授權前,都處於學習階段,學習主管行使職權的方式。此時,雖然本身無權做決策,但由於組織中任何需經主管裁示、核可事項,均是由下往上呈報,因此,必然會由某一名部屬經手,該名部屬可藉此練習如何做決策,之後再與主管的決策內容作比較,仔細思考主管決策時的背景,瞭解其觀點與考量,藉以培養本身的決策能力。 \n 另方面,主管可以針對部屬上呈事項,詢問其可作何種決定,藉此訓練部屬,也可判斷該名部屬行使職權的能力與火候,評估授權時機。 \n 授權的另一個重要觀念是,沒有百分之百的授權。 \n 就組織分工的角度,基層員工的經驗、能力較不足,但人數最多,此一階層實際執行組織中絕大部分工作,但其中必有少部分難度較高而超乎能力範圍的工作,須由主管層級執行,主管又依能力、經驗的高低分為多個層級,任一層級主管都會面臨難度更高的問題,須由更上一層的主管來解決。如此拾級而上,到了總經理處,仍有極少數高難度的工作須由其親自操控、分工。在這種情形下,任一層級的授權,都絕不是百分之百的權力下放。 \n 許多人習慣性地以為,授權之後,受權者便要將工作一肩扛下,可能出自於欲向主管證明自己有足夠能力,或是認為不應該麻煩主管,但這些都是錯誤的想法。主管與部屬之間,並非依照工作種類進行分工,而是以工作難易程度作為分工依據,具例行性、普遍性的工作由一般員工執行,具特殊性、重要性或是高難度的工作,則由主管親自執行。 \n 輔以收權與回權的觀念 \n 瞭解如何授權與受權之外,主管與部屬還必須輔以「收權」與「回權」的觀念。有時聽到高階主管對幹部說,「這件事我要知道」,背後的意涵便是「收權」;當幹部處理本身職權範圍內的特殊事項時,有時也會再向主管請示,此即為「回權」。 \n 授權是一件微妙的事,「權」通常指的是最後的裁決權,例如一件事從基層逐級向上呈報,最後需由高階主管簽字核可,表示最後裁決權在高階主管。但即便如此,一件從基層主管逐級經手的過程中,每個層級的主管可能都會對事件的內容進行篩選,依本身職掌將不適用的方法或意見淘汰。 \n 換言之,基層、中級主管雖然沒有最後裁決權,卻有部分的否決權,形成「權中有權」,做到這點並不容易,卻讓權力的授與受呈現一種動態的情形,保持組織運作彈性。 \n 受權者應隨時保持主動把權力送回給主管的回權觀念,當感受到事件重大時,主動向上呈報。不過,「回權」不能被誤用,應是針對特殊個案,且已仔細思考過但想不出答案時,才進行「回權」。 \n 受權者也應具備幾項基本觀念:1.需瞭解權力是責任,也是肯定,但絕對不是福利。2.在逐步受權的過程中,必須隨時學習如何判斷、決策,並在練習之後與主管的決定做對照,從差異中獲取資訊,擴大本身的視野。 \n 此外,雖然對於經手的事情尚無最後裁決權,仍須慎重地判斷與取捨,並非將所有責任推向最後裁決者,而是藉此學習如何掌握處事的原則,如何拒絕不恰當的提案,並面對因此所引發別人的不悅。必須有心學習,才能培養能力並獲得授權。 \n 由授權延伸出來的是「代理」,但兩者並不相同。代理期間,代理人針對一般性事務只要依照原來的處理方式即可,但遇到重大事務時,應立即與當事者聯繫,換句話說,代理範圍應僅限於一般性事務,重大決策不在代理範圍內。 \n 由於代理者必定不比當事者瞭解狀況,因此,全權代理是一件相當危險的事。此外,代理期結束之後,代理人應該向當事人進行簡要的報告,使當事人能夠將工作銜接上。 \n 另一個問題是,組織中並非所有職權都適合授權,中級主管應思考何種權力不該授予基層主管。 \n 例如人事進用權,用人是公司重要的事,用錯人須付出相當代價,須由用人、識人經驗豐富的主管負責,絕對是中級主管以上的職權,不過,中級主管可以帶領基層主管一起面試新人,藉此訓練其用人的能力。 \n 又如,費用報支核准也應該是中級主管的職權,因為此項權力最容易讓人用來刻意討好或刁難特定員工,不應隨便下放。 \n 因此,組織運作必須充分掌握授權與受權的方法,並瞭解收權與回權的重要性,才能使組織運作隨時可以調整成最佳狀態。(本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

  • CEO談管理-警覺組織內的豆芽現象

     大家都吃過豆芽菜吧!豆芽生長的速度之快,令人嘆為觀止,短短一夜之間,竟能抽長6、7公分,且外表看來既壯碩又飽滿。 \n 然而,豆芽的質地卻異常脆弱,稍遇外力便應聲斷裂。邁入資訊科技時代,事物的變化極為快速,個人與組織為因應外界環境,追求短期績效而忽略實質內涵的「豆芽現象」,也俯拾可見,值得警惕。 \n 第一種豆芽現象,出現在個人能力的培養。 \n 職場新人初學一項專業,由不會到熟的階段,大致能掌握專業的「形」,學得快的話,很快就會覺得「學會了」,隨後,即急於轉進其他領域,卻同樣只學到「形」就急於轉換。 \n 第二種豆芽現象,出現在主管的部門管理。 \n 有些人自基層擢升後,忽略了身為主管,一方面要精通部屬所負責事物,輔導、協助部屬,一方面要學習了解人的行為,以及組織人才團隊作戰的技巧,才能展現部門績效。 \n 還不夠融會貫通,就急著想往上提升,不再過問基層業務,以分層負責的名義,將大部分工作交由部屬完成,久而久之卻對基礎運作愈形生疏,也無法輔導員工,同樣是犯了「豆芽現象」的毛病。 \n 在業績拓展上,豆芽現象也十分普遍。 \n 比方,為求短期提出漂亮的業績表現,在未建立產品或客戶基礎前,即以導入少數幾樣明星產品、服務少數幾家重量級客戶的方式,很快衝出亮麗業績。倘使未能及時建立有系統的經營方法,一旦明星產品需求驟減,或者是客戶轉移採購時,業績即會大起又大落,豈不也是一種豆芽現象? \n 觀察大多數發展快速的事物,或多或少存在著「豆芽現象」,原因何在?豆芽的質地脆弱,內裡纖維含量不高,之所以能夠在短期內抽高,並非內裡堅實,實為充斥大量水份,一彈即破。 \n 相對而言,一年才成長1、2公分的檜木,質地堅韌,內裡纖維既粗壯又密實,長得雖慢,卻以深耕密植之勢,依序逐步成長。因此,即便狂風大雨,也不易折損枝幹,且愈長根基愈顯穩固,與豆芽的脆弱,恰成鮮明對比。 \n 但是,檜木長的雖慢,並不代表可以放緩腳步、虛度光陰。檜木的「慢」是不躁進,針對事物的細節仔細琢磨,隨著經驗的累積淬煉火候,且學習到新領域時,仍同步在思索如何以新的、更高的角度改進舊領域。向上成長時,才能同步增加下層的扎實度。 \n 社會經濟情況起起伏伏,產業變化、科技進展極速,新的經營模式不斷在挑戰既有的經營方法,因而,不論組織或個人,在長期的發展過程中,都會不斷面臨挑戰。如果實力不夠堅實,遇到環境遽變時,就可能慘遭滅頂,所以扎實的實力是永續發展的不二法門。 \n 在講求扎實、漸進的原則下,兼顧速度一旦感覺事物的發展出現「豆芽現象」時,可將之視為警訊,提醒自己要詳加檢視成長背後的內涵、穩健程度,並設法在速度之外,力求穩健度與扎實度,維持一個「成長而不紊亂」的成長步調,將能在高度競爭下兼顧成長與內涵。 \n (本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長)

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