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以下是含有潘進丁的搜尋結果,共52

  • 全家會長潘進丁出書 靠的是「信封案例收集術」

    全家會長潘進丁出書 靠的是「信封案例收集術」

    全家會長潘進丁14日發表新書《O型全通路時代26個獲利模式》,以226頁的篇幅,深度剖析26家國際知名企業的成功秘訣,內容之豐富深入,堪比論文程度。據全家主管透露,這些個案資料的累積,除了是會長「踏破鐵鞋」的實際考察外,更是來自全家一個個的「公文信封袋」! \n據了解,潘進丁平均每天花1~2小時閱讀報章雜誌跟書籍,同時,追蹤觀察研究國內外零售流通業個案,更是他的個人「嗜好」!不僅觀察,他還會系統化地做資料分類,將一個案例放在一個公文信封袋中,需要做案例分析時,就可以快速在櫃子中找出,形成他個人獨有的「信封案例收集術」。 \n全家員工透露,在潘進丁辦公室的櫃子裡,堆滿了各式的「信封案例」。而這些資料,除了成為他兩本書的豐富素材,其中更有許多企業的成功經驗,可以在全家便利商店過去30年的發展軌跡中,看到轉化與實踐,成為推動全家創新突破的動能。 \n記得有次在餐會上碰到潘會長,記者對他說,最近全家做了很多創新之舉,讓人耳目一新。潘會長保持一貫靦腆笑容、語帶謙虛地說:「因為我們是(便利商店)老二啊!」 \n也許正是因為這樣的「老二哲學」,推動著全家持續力求突破,勇於挑戰過去的成功,推出更多讓消費者驚艷的「有感」服務。例如2017年7月推出的「商品預售」,就是一例。 \n建構在全家APP中的商品預售機制,事實上是來自咖啡寄杯服務的升級,而推出至今最多人使用的也是「咖啡寄杯」(其他還有鮮奶、衛生紙等商品皆可預售)。 \n由於可跨店、分次取貨的高便利性,加上寄杯放在手機APP不怕弄丟,還有一次大量購買的優惠折扣,讓顧客逐漸養成使用習慣,從不固定消費變成「依賴」。 \n該機制也成功推升全家2018年Let’s cafe銷售杯數,創下1.2億杯新高,會員使用滿意度也持續提升;2018年全家合併營收更首次突破700億大關,來到717.21億元,年增逾一成。 \n儘管潘進丁已於2015年交棒、退居第二線,但他過去30年來為全家打下的良好基礎及形塑的企業文化,仍實實在在地影響著全家。

  • 全家會長大膽神預言 潘進丁:下一波零售迎4浪潮

     零售流通業重量級大老-全家便利商店集團會長潘進丁,暌違13年發表他的第二本著作《O型全通路時代26個獲利模式》,透過阿里巴巴、亞馬遜、沃爾瑪、唐吉軻德、IKEA等26家國際標竿企業的案例剖析,他大膽預言,下一波零售流通業四大新趨勢浪潮,將是節約型消費、O型全通路、流通新業態跟差異化聚焦! \n 堪稱零售流通業「神預言」高手的潘進丁,2006年發表《當巷口柑仔店變成Walmart》,當時預測的十大流通業浪潮,包括國際化、併購、加盟、業態創新、自有品牌、虛實整合、零售金融、樂活等,如今看來幾乎一一實現。 \n 展望下一個十年或五年(科技可能帶來更急劇的變化),零售流通業又將颳起哪些新浪潮?潘進丁深入分析來自日本、美國、中國大陸、德國,以及瑞典等26家標竿企業,整理出四大趨勢浪潮,期協助業者站在下一波浪尖上,創造成功機遇。 \n 首先是「節約型消費」。潘進丁觀察,隨著經濟生產力降低,消費轉趨保守,加上人口高齡化、少子化,以及網路購物興起等帶來的消費型態改變,連鎖不複製的「個店經營」(如唐吉軻德)、二手拍賣的「分享經濟」(如mercari)、百圓商店的「銅板經濟」(如大創百貨)三大趨勢,都是此一浪潮下值得關注的商模。 \n 其次是「O型全通路」,也就是虛實整合。潘進丁舉了電商中西方霸主阿里巴巴、亞馬遜(amazon),以及實體零售巨人沃爾瑪(Walmart)作比較,他發現,處在雲端的電商開始走向人間(實體店),而實體龍頭也透過併購快速拉高EC(電商)占比,三大巨頭都在強化虛實整合,但各有不同策略布局,台灣業者又該怎麼做? \n 第三則是「流通新業態」。潘進丁觀察,在Life style改變下,近年超市結合餐飲的Grocerant(餐飲超市)興起,如阿里巴巴旗下「盒馬鮮生」,就在賣場提供中菜現炒、海鮮現購代客料理等賣點;另外,還有將處理後的食材,加上調味料跟食譜等包裝成箱、宅配到府的下廚懶人包(Meal kits),兩大新商模都在國外看到成果,未來發展如何?這股熱潮是否會吹向台灣? \n 最後是「差異化聚焦」,潘進丁舉了飯店、餐飲、藥妝、家具四大產業、八家標竿企業,包括星野集團、APA Hotel、壽司郎、鳥貴族、松本清、科摩思COSMOS、宜得利NITORI,以及宜家家居IKEA,如何在大環境挑戰下,透過企業經營的選擇和集中(Selection and Concentration),將資源集中投入在企業擅長領域,並建構出一套以差異化系統運作的成功模式。

  • 潘進丁:咖啡寄杯是訂閱經濟

     統一集團董事長羅智先日前針對媒體詢問咖啡寄杯服務時表示,小七「不是不能做,而是選擇不做」,此話引起高度討論。全家會長潘進丁14日出席活動時提到,全家咖啡寄杯其實是現在非常夯的「訂閱經濟」,消費者付一筆錢,可以不斷在不同的全家取得咖啡,且是用折扣的價格買到。 \n 他並指出,現在零售業強調線上、線下虛實整合,全家有3,400間實體通路,透過線上商品預售APP平台銷售咖啡,就是一個全通路概念的實現;不僅如此,全家店長更可透過LINE平台揪團網購,將實體店舖跟線上平台串接在一起,擴大效益。 \n 事實上,2015年交棒的潘進丁,近年鮮少出現在公開場合,14日在出席由他口述的《O型全通路時代26個獲利模式》新書發表會上,跟媒體、近200名讀者分享他對零售業獨到的見解。 \n 以「訂閱經濟」為概念延伸,潘進丁提到,近年歐美日興起一個流通新業態-下廚懶人包「Meal kits」,將加工處理過的食材,以及調味料、食譜包裝成箱,宅配到府讓消費者DIY,透過付費訂購方式,一周配送幾次到家,省去生鮮採買及備料的程序。 \n 同時,呼應高齡、少子化的議題,潘進丁說,這些「Meal kits」也有針對高齡族群研發的菜色,甚至是減肥瘦身菜單等,選擇性十分多樣化,可能是未來零售的新趨勢之一。

  • 全家會長潘進丁 預測零售4趨勢

    全家會長潘進丁 預測零售4趨勢

    全家便利商店會長潘進丁以30年零售流通產業智慧和3300家店舖的實戰經驗,分析國際間26個企業案例,14日發表《O型全通路時代26個獲利模式》一書。書中點出零售流通業四大趨勢:節約型消費、O型全通路、流通新業態、差異化聚焦。 \n全家便利商店董事長葉榮廷,為《O型全通路時代26個獲利模式》寫的推薦序中表示,潘進丁2006年出了第一本書《當巷口柑仔店變Walmart》,當中提到十大流通浪潮,十多年後來看,實現率很高,甚至主導當下流通業變局,而潘進丁所提出的見解和趨勢,多是親身體驗、用「腳」看天下,閱讀他的書等於是走了一條捷徑。 \n潘進丁14日於新書發表會上,分享書中歸納的零售流通業四大趨勢。「節約型消費」又分三大零售浪潮:個店經營、分享經濟及銅板經濟,成功案例有日本YAOKO超市和折扣商店唐吉軻德,皆創下連續30年營收、獲利雙成長,關鍵皆是以消費者與商圈需求為中心,「彈性經營,發揮個店特色」。 \n另外,分享經濟如Airbnb、Uber,由於人口老化、年輕世代低薪問題,造成價值觀改變,擁有權和使用權脫勾將最引領趨勢。日本百圓商店及美國的dollar store則是銅板經濟的代表性行業,強勁不畏電商,潘進丁認為,可能成為一種新興業態。 \n「O型全通路」則例如亞馬遜(amazon)、阿里巴巴,以及沃爾瑪(Walmart),善用優勢、突破虛實框架,跨界開創「新零售」。 \n「流通新業態」可說是消費趨勢變遷軌跡縮影,例如生鮮超市面臨線上生鮮電商狂襲,結合餐廳,「Grocerant」餐飲超市就此崛起;而網路超市也推出食材、調味包和食譜一整套成箱宅配的訂閱經濟模式。 \n「差異化聚焦」則是回歸到企業經營的首要課題:選擇和集中,如何將資源集中投入在企業本身所擅長的領域裡,如宜得利(NITORI)與宜家家居(IKEA)皆是成功案例。

  • 丁守中備戰2018 召喚青年軍

    丁守中備戰2018 召喚青年軍

     召喚青年軍備戰2018!台北市長擬參選人丁守中2日舉辦「青年看市政」影音短片暨競選辦公室發言人發表會,現場除播放3支全新製作的市政短片,4位競選辦公室發言人也同步亮相。與丁守中互動良好的羅智強,日前因臉書粉絲未破百萬宣布退選,但不排除助丁一臂之力。 \n 丁團隊第一波競選辦公室發言人平均年齡30歲,包括詹為元、劉思呤、田長沛、楊植斗,不僅年輕有活力,對政治懷抱理想,也具備立法院或市議會擔任助理的歷練,顯見老中青3代整合有成。其中,34歲的詹為元畢業於政治大學東亞所博士,曾擔任立委蔣萬安助理,一度被媒體誤傳為丁向蔣「挖牆角」,詹則解釋其實是「回鍋」,因為他在未進蔣辦公室之前,就已是丁的助理。 \n 田長沛是前國民黨立委潘維剛之子,現年31歲,畢業於南加大公共政策碩士,擁有美國會計師認證資格,現為國民黨中央委員;30歲的劉思吟為現任國民黨黨代表;年僅25歲的楊植斗目前擔任台北市議員王鴻薇法案助理。 \n 在記者會中播放的3支市政建設短片,內容包括河濱藝文活化、智慧紅綠燈、城市步行街等構想,訴求國際大都會能做到,台北也能做到。丁表示,在跑基層及公益團體行程中,與年輕朋友一起討論,並提出關於市政改革的構想,結合國際大都會發展的經驗,前後已構思完成10部短片。

  • 麗嬰房大咖進場 邀潘進丁、蔡政憲當獨董

    麗嬰房大咖進場 邀潘進丁、蔡政憲當獨董

    童裝老店麗嬰房(2911)在二代林柏蒼全面接班後,今日首度當家做主主持股東會,不僅兩位創辦人林泰生伉儷在場坐陣,流通業大老潘進丁更銜命當起獨董,為麗嬰房改造扮演關鍵策略角色,林柏蒼會中強調,麗嬰房今年將最快時間轉虧為盈。 \n \n麗嬰房創辦人林泰生指出,麗嬰房大改造會更加速,第一步就是董事改選挹注新血,今日改選出的董事名單,除了二代林柏蒼、林柏薇外,還有與林泰生私交甚篤的球友前宏碁董座黃少華,麗嬰房大股東之一曾家宏、建信啟記代表梁世明、味王總經理王祺等六董,與三獨董潘進丁、蔡政憲與王小惠等。 \n \n麗嬰房在中國零售業務年年虧損,在林柏蒼接手後以最快時間關掉虧損店,去年在中國的資產管理淨增122萬元,林柏蒼說,麗嬰房減損後,今年會以最快速度轉虧為盈。

  • 流通業趨勢-通路大轉變 從時間節約型變消費型

    流通業趨勢-通路大轉變 從時間節約型變消費型

     日本通路策略正進入巨大轉變,過去,賣場擺滿各項商品,讓消費者一次購足,屬於節省時間的消費型態;現在,賣場舉辦各項活動,希望消費者天天到店體驗,拉長停留時間,從過去的「時間節約型」轉變成「時間消費型」。 \n 從數據顯示,日本民間消費效果很差,這跟有錢有閒的人不花錢有絕對關係。日本私人擁有存款、股票等金融資產有1,645兆日圓,純資產有1,290兆,創下新高。日本有近7成資產為60~70歲世代擁有,這群所謂銀髮族平均每人約有2,500萬資產,卻不花錢,造成日本民間消費無法成長。 \n 不過,消費者不花錢,並不是消費者的責任,而是通路的責任。 \n 讓銀髮族掏錢消費 \n 1911年日本經濟處於高成長期,當時百貨通路的營業額達到9.7兆日圓,到2014年竟只有6.2兆日圓,僅及鼎盛時期的6成多,主要就是這群有錢有閒的人什麼東西都有了,根本不需再購買。因此,通路要讓這群60~70歲的人掏錢消費,成了最重要的課題。 \n 日本最大的零售通路永旺集團,今年第一季竟出現赤字,虧損62億日幣,是2009年金融危機以來表現最糟的;此外,7&I控股集團下的伊藤榮堂(Ito-Yokado)也宣布2020年前要關掉40家店。 \n 這些大型零售通路以前強調ONE STOP SHOP(一站購足),以商品、價格做訴求,屬於時間節約型消費,然而這些大型通路也面臨相同的問題-有錢有閒的人不花錢。因此,現在要讓這群人可以進到賣場體驗,拉長停留時間,從過去「時間節約型」變成「時間消費型」。 \n 以日本梅田車站的阪急梅田百貨店為例,位於梅田JR車站和阪急電交接的一級戰區,附近有高島屋、伊勢丹等大型百貨。在2012年11月,它大手筆斥資600億日幣進行改裝,定位為「生活劇場百貨」,透過各種展覽、表演、美術等,和消費者分享、溝通。百貨賣場的9樓到12樓挑高16米,9樓設有一個2,000坪的祝祭廣場,可做展示廳、表演會等。 \n 梅田阪急百貨公司有8萬平方米,其中有2成不做賣場,而是改裝成辦活動的廣場,讓消費者休息的空間,並附設托兒所,方便媽媽購物。這2成坪數的賣場約1.6萬平方米,以前百貨業的做法,絕對是拿來當賣場,業績貢獻至少250億元。 \n 時間消費型百貨強出頭 \n 梅田阪急百貨的改裝,是希望消費者可以經常來逛,不見得為了買東西才來,而是來看表演、聽音樂會。改裝策略是根據消費者的生活需求規劃,也就是生活提案;與過去只講商品好壞及價格高低是完全不一樣的策略。 \n 梅田阪急百貨的改裝效果已逐漸顯現,2013年度營收約1,446億日幣,2014年營收達1,922億日幣,它的業績在那個區域拿下第一名寶座。 \n 日本大阪郊區枚方市開了一個全新的賣場,就是枚方T-SITE百貨,老闆是日本最大的出版品、影視連鎖店TSUTAYA,也是大家熟知的日本代官山的蔦屋書店的創辦人,今年他回到33年前的創業地大阪枚方,開出一個生活提案型百貨,希望營造一個不一樣的生活體驗,讓消費者來此待一整天都不會感到無聊。 \n 枚方T-SITE屬於「時間節約型」同時也是「時間消費型」的百貨公司,不僅有百貨商城、書店、咖啡館、影音CD,更設有旅行社、航空公司、銀行的櫃台,吃喝玩樂全部包下來,滿足所有到此的民眾,在消費、理財及休閒等方面的需求。這跟過去經營的觀念很不一樣。 \n 7&I集團旗下伊藤榮堂位在武藏小杉的購物中心grandtree,這個商圈附近人口以30~40歲上班族為主,為滿足親子休閒區,在頂樓規劃好多適合小孩玩樂的遊樂設施,很像兒童樂園,讓爸媽每天都可以帶小朋友來玩。賣場打出體驗行銷,也成功培養忠誠客群。 \n 反觀台灣便利商店的商圈更小,設有座位、喝咖啡,WIFI不要錢,也是希望消費者經常來,停留時間可以拉長,帶動業績成長。 \n 現在體驗行銷,不管是針對有錢有閒的銀髮族群,或是年輕人,通路都不能僅採用過去的經營策略,把商品降價而已,而是要有創新的東西才能吸引他們。包括有形及無形的東西才行。(本文作者為全家便利商店會長)

  • 台灣零售流通業兩大巨擘 徐重仁、潘進丁出席重仁塾講座

    台灣零售流通業兩大巨擘 徐重仁、潘進丁出席重仁塾講座

    台灣兩位零售業大老徐重仁、潘進丁,日前首度聯袂出席「重仁塾@Cheers」講座,以犀利先進的產業觀點,與來賓分享台灣通路的機會點,現場吸引超過三百位讀者出席,盛況空前。 \n徐重仁分享自己在流通業多年的經驗,強調:「看見顧客的不方便就是機會點。」他舉日本現今的社會結構為例,若將族群細分,可發現年長者、上班族、一般家庭,光是這三種族群,其購物的方式與需求即大不同,現場三段影片表現日本流通業因應而生的三種商業模式,分別解決了「偏鄉購物」、「午餐難民」、「主婦緊急需求」等問題,這三種模式的共通點,就是為顧客「省時間」,呼應了他所說的,機會點就在顧客不便之處。 \n全家便利商店潘進丁會長分享零售創新領域的經驗,他強調:「便利商店其實是最能對應消費需求變化的產業。」,從過去追求方便性,開始24小時經營,進而進入高成長期,擴充商品,發展差異性服務,到現在努力經營小商圈內顧客的生活需求,創造自我品牌價值。他也指出,電商發展速度非常驚人,甚至開始搶食零售市場,並分享美國、英國及日本三家實體流通業進軍電商的實例,藉此說明全家便利商店未來的經營方向。 \n今年重仁塾講座議題集中在商機創造與高效管理,持續透過分享,讓創新成為翻轉未來的契機,讓新一代的年輕人能打造更美好的生活、職場。

  • 專家傳真-生活提案超市的獲利方程式

    專家傳真-生活提案超市的獲利方程式

     觀察日本超市,幾乎所有的大型超市表現都不好,強調一站買足(One stop shopping)的超市,獲利都呈現衰退,過去的時代,連鎖店講究的是標準化,中央集權管理,菁英集中在總部,但現在來看,這樣的管理法好像行不通了。但有家總部在日本埼玉縣的超市YAOKO,店數只有148店,卻連續26年營收、利益都成長,採取的經營策略不是價格競爭,而是生活提案。 \n YAOKO在1957年成立,是一間300至900坪大的生鮮超市,現任會長川野幸夫讀東大法律系,原本立志要當律師,但在1994年從他媽媽手上接下這個家族企業,但接手後不久,日本經濟泡沫化民間消費力下降,當時YAOKO研究中長期策略,提出2個方案,一是低價導向型,一是生活提案型,他認為,YAOKO只有500億日幣的規模,若採低價競爭,拚不過其它超市,因此,他選擇了生活提案,果然成功締造佳績,現在年營收已達到近3,000億日幣。 \n YAOKO採取生活提案的經營方式,與一般連鎖超市大不同,經營上有兩個重點:1.各店經營、2.全員參與。所謂各店經營是打破過去標準化、總部菁英化的管理,由各商圈的特性決定商品,每家店都有各自的型態。就像全家提到的NEW FORMAT (新型態店),每家店都要跟商圈契合,提出生活提案。 \n 全員參與,就是連PART TIME(臨時員工)也加入,因為這些PT可能是住附近的家庭主婦,他們最了解消費者需要什麼,讓他們發聲,有最大的發言權,而且YAOKO也提出類似製造業的QCC制度,針對PT工作時發現的問題進行改善,也讓大家的提案有執行測試的機會,若測試成功就會立案例讓其它店鋪也可以實行。 \n 此外,YAOKO在東京都附近有9個營業部,每個部每個月各派一名PT發表提案,從問題到解決對策作討論,發表會有上百人參加,結束後,會長川野幸夫會請大家吃飯,而發表會上得到第一名可以跟店長到美國參加旅行及研修,這對多數離開職場多年的家庭主婦來說,是一個很大的鼓舞,也是他們可以發揮的舞台,因此大大提升工作士氣。 \n YAOKO透過所謂的「全員參與」,把最瞭解顧客的工作人員當主體,調整出最適合當地的商品組合及陳列方式。在YAOKO可以看到開放式的廚房,提供顧客現場料理的熟食,有當地最新鮮的食材,甚至連PIZZA都能現點現做,就像是個Take Out賣場,這才是顧客想要的東西。 \n 其實,日本人口老齡化、簡單化,購買生鮮食材自己料理變的很麻煩,YAOKO了解顧客需求,走出超市原有的樣貌,不再只是賣食材,而是提供熟食、現場調理的全面服務。在開放式的廚房,顧客能看到店員處理魚類、或油炸鮮食,店員把新鮮的食材拿出來調理,不是用不好的食材去油炸,這讓顧客吃的更安心美味。 \n 總部也把權限下放,店長可以調整商圈所需的商品,不僅強調地產地銷,從水果、沙拉到紅豆泥都有,且廚房也會不斷地換菜單,滿足消費者的需求。 \n 連鎖經營模式要有如此地大改變,打破一向追求標準化、菁英化的管理,這牽扯到每家企業文化。YAOKO的成功有會長川野幸夫強力推動,像是每個月的發表會,已經做了10年,會長每次都參加。另外還有sports and music祭典,以趣味競賽的方式,每年讓全公司同仁參加,藉此凝聚公司動能貫策全員參與的策略。 \n 隨著日本人口的變遷,日本的胃愈來愈少,已進入搶胃大作戰,連鎖超市也開始作轉變,如果仍是一成不變的採用中央廚房,比不上現場調理的味道,相較YAOKO做法較接近餐廳。

  • 通路王見王 徐重仁、潘進丁同台對談

    通路王見王 徐重仁、潘進丁同台對談

     國內兩大通路領袖~全聯總裁徐重仁與全家會長潘進丁,昨(9)日首度同台對談,分享全球通路變革的現況與未來。由於是通路「王對王」面談,吸引大批各自粉絲到場,造成每月一次的重仁塾講座,出現難得一見爆滿的場景。 \n 一個月一次的重仁塾@Cheers講座,徐重仁此次特別邀請潘進丁對談,徐重仁表示,跟潘董已有20幾年的交誼,他們各自投入便利店的時間有35年與28年的歷史,也一起參加連鎖店協會,秉持同業不是冤家,異業可以維持的理念,一起為台灣消費者貢獻心力,為台灣創造幸福的社會。 \n 徐重仁說,現在很多通路都在談電商、物聯網,這塊必然會成長,但實體跟虛擬會聯結在一起;電商跟物聯網是一個跟顧客連結的工具,讓顧客更方便,但也必須透過物流的體系。徐重仁說,顧客的不方便就是機會點,市場沒有飽和,只有重分配。回歸顧客需求,融入顧客情境;顧客需求不同,商業模式也必然不同。 \n 潘進丁則表示,這是與徐總裁第一次同台,其實他們認識多年,交情不錯,他更是徐的粉絲,也都從日本回來,不僅店開的很近,住的也很近,所以不會有外界想像中的火花。 \n 潘進丁幽默地說,徐是流通業的導師,日本報導徐曾在台灣流通業進行第一次的革命,還好沒把全家給革掉;現在進行第二次革命,把全聯做了極大的改革,感覺跟全家愈來愈像,不知這次全家會不會被革掉,有點令人擔心。此話一出,引來現場哄堂大笑。 \n 潘進丁說,很多人說他是老二哲學,他聽不太懂,全家沒有這樣的哲學,因為這樣沒有企圖心,不小心會變小三,全家不能不進步,不能永遠做老二。

  • 徐重仁與潘進丁 王見王談通路未來

    全聯總裁徐重仁今晚與全家會長潘進丁對談,以往被認為「王不見王」的兩人激盪出許多火花。兩人認為,零售市場沒有飽和,只有「重分配」,通路最終要回歸顧客需求。 \n 台灣通路界教父、全聯福利中心總裁徐重仁今天在「重仁塾@Cheers」邀請全家集團會長潘進丁參與,兩人都發表演講並對談。 \n 徐重仁演講一開頭就笑稱,絕對沒有不跟全家會長潘進丁同台,兩人還是多年的好友。外界很少看到昔日曾是同業競爭的兩人同台對談,現場擠滿想聽兩人分享未來通路發展的聽眾。 \n 徐重仁拿現在日本的通路趨勢告訴聽眾,日本出現便當宅配公司,挑戰20分鐘就送到上班族的手裡,是目前世界最快的速度,解決「午餐難民」的困擾,靠的就是機動性。 \n 而日本樂天「樂便」提高宅配效率化,達到20分鐘就送貨到府服務,就是利用移動倉庫的概念,採取有限商圈搭配APP定位才可快速到貨。 \n 徐重仁也舉例,以前台灣鄉下地方盛行的「菜車」,在日本因高齡化的趨勢,有日本公司「篤志丸」,與地方超市合作,打造送貨到玄關的移動超市車,每車配有300到400個品項,意外獲得高齡者歡迎。 \n 徐重仁強調,這些例子就是告訴現今零售業模式,顧客的不方便就是機會點;市場沒有飽和,只有「重分配」。零售業必須回歸顧客需求,融入顧客情境,因此,當顧客需求不同,商業模式也隨著不同。 \n 全家會長潘進丁也打趣說,之前好像大家都很敏感,不敢讓他們同台,其實他認識徐重仁20幾年。當年他們開店(任職統一超商時)開得很近、住得很近,其實是很有交情的朋友。 \n 潘進丁也開了徐重仁玩笑,指徐重仁正在進行通路界的第二次革命,要將全聯業態作全新變革,現在全聯跟便利商店越來越像,不知道會不會「革到便利商店的命」。 \n 潘進丁說,外界以為他在超商業裡秉持老二哲學,但其實是誤會。他強調,沒有企圖心就不會成為老大,也不會進步。 \n 目前追上最大競爭對手統一超商似乎還有很遠的距離,潘進丁說,他不相信先發者有絕對的優勢,只能說有相對的優勢,他不會是緊追在後,這樣只是同質化,應該創造自我優勢與差異化。 \n 對於超商未來的想像,潘進丁說,超商從24小時提供方便性通路,到2000年時網路泡沫期,發展商品服務擴充,像是差異化商品開發、多樣化服務。 \n 如今網路世代消費模式變遷、生活習慣改變,潘進丁強調,民眾對於通路回歸到忠誠度,通路來到價值創造的時代,回歸照顧小商圈內的顧客生活基本盤。 \n 通路正面對虛擬銷售在零售市場佔比不斷提高,潘進丁就說,美國量販沃爾瑪年營收5000億美元,電商營收 100億美元佔整體2%,就是通路成為對應消費需求變化的最好例子。1050519 \n

  • 專家傳真-從日本APA看庶民經濟

    專家傳真-從日本APA看庶民經濟

     日本有很多庶民經濟,這幾年就算遇到景氣不好,獲利依舊是年年成長,像日高屋拉麵、宜得利家具,都是沒有被景氣打敗的成功案例,日本飯店業也有這樣的企業-APA,截至今年3月底,在日本設有303個飯店,44860個房間,去年創造年營收900億日圓,獲利高達272億日圓,是日本商務飯店第一品牌。 \n 喜歡去日本自助旅行的人一定聽過或住過APA,房間非常小,幾乎都在11平方米(約不到4坪),但麻雀雖小,五臟俱全,任何顧客的需求,它都有設想到,是一間高機能的飯店。它的策略是:「一點突破,全面展開。」這是連鎖店慣用的策略,但APA執行地相當徹底。APA把自己定位為新都會型的飯店,從2001年至2015年,營收、獲利向上攀升,營業利益率超過30%,在不景氣的日本,表現相當亮眼。 \n APA創辦人原谷外志雄,是現任會長,老婆是社長,他們發跡於日本鄉下石川縣附近的金澤,原本是做住宅建設,1984年,日本經濟泡沬化,他們卻在金澤開了第一飯店。原谷外志雄很有野心,他希望做全國第一,所以要在東京突破才行,因此他到東京開店,而所有的APA,裡頭該有的東西都有,即使房間小也有浴缸,而浴缸的水到一定水位就會斷掉,整個水電的用量都有作設計,成本很節省。 \n 此外,APA房價也相當有競爭性,一定比附近的飯店更低一些,高CP值,店長的權限相當大,可以調的很高,也可以降的很低,上下有1.8倍的調價權利。他們用稼動率分析,讓房間住滿,價格又好,靈巧的操作模式,創造顧客、企業雙贏的局面。 \n APA的顧客忠誠度很高,最多來自日本商務客,占了APA的8成,另外2成是觀光客,主要來自台灣,為了能有效抓住日本商務客,APA發行會員卡,累積一定的點數後,可以回饋現金,這對上班族而言是極大的誘因。 \n 此外,APA的地點幾乎都在車站3分鐘內可以到的地方,所有店數,直營店比例很高,會長原谷外志雄原本就是做建設,很會選地,常常當天看到喜歡的地立刻下訂,尤其在08年金融危機時,他快速在東京獵地,蓋飯店,當時買到的價格都相當便宜,也因此可以在很短時間蓋出很多飯店,2012~2016年間在新宿1年蓋1間,目前有5間,總計1400個房間,尤其在歌舞伎廳蓋了一個顯目的地標,有600個多個房間。目前APA單單在東京已有44間,房間數高達10,400間。APA規劃,到2020年,東京將有58間飯店。 \n 原谷外志雄曾提到,他跨入飯店業,思考其定位時,想到日本最好的產業是汽車業,而它的產品是飯店,因此要以汽車業為標竿,將其「空間小、很省油、CP值高」的概念植入到飯店業;至於市場行銷則學習航空業,飛機一起飛座位就沒有價值了,飯店房間也一樣,當天沒人住就沒價值了,所以學航空業的訂價策略,用稼動率X客單價,此外也學其累積里程,回饋會員。 \n 他也在2010年提出中長期計劃,那時房間數2萬,期望2015年達到4萬,因此在2011年開始推動加盟,同年也推出同業聯盟,跟一些沒有APA的二級城市的飯店合作,會員入住也可以累積點數。利用加盟、聯盟,達到目標。2015年的5年新計劃,就是到2020年房間數達到10萬個,其中直營店4.8萬,加盟2.4萬,聯盟夥伴2.8萬。 \n APA為了達到目標,創造新的型態,在橫濱海灣蓋了一間旗艦店,同時也到海外發展,去年在首度前進美國紐澤西州,離紐約才30分鐘,這加盟的飯店背後老闆是台灣人,原本加盟希爾頓,現在改加盟APA,價格、位置都相當吸引人。APA計劃在2020年在美國開出100家,然後在全球快速展店。 \n 原谷外志雄認為2020年,全球飯店會供過於求,屆時又會有一波倒閉潮,資金充沛的他又有機會大量併購。APA成功的例子,證明不景氣不是所有企業都會出局。

  • 專家傳真-宜得利 連28年正成長之道

    專家傳真-宜得利 連28年正成長之道

     宜得利(NITORI)日本家俱連鎖店,已經連續28年,營收、利益均是正成長,這樣的成就,實在了不起。此外,今年1月,創辦人同時也是社長的似鳥昭雄,宣佈將日本的經營權交接給專業經理人副社長,他自己則將以71歲的高齡親征海外市場。如此大動作,再度吸引市場人士關注,掀起討論風潮。 \n 在1967年,似鳥昭雄當時30歲左右,他成立宜得利(NITORI),至今日本國內已有370店,國外30店,總計400店。2015年在日本流通業排名第四,伊勢丹百貨、無印良品、LAWSON羅森等都排在他的後面。 \n 似鳥昭雄1972年在北海道創業,開了第一家宜得利,當時,他發下豪語,60年後,宜得利要開出3千店,營收達到3兆日圓,他規劃公司未來的計劃拉得相當長遠。 \n 1972至~2003年,宜得利才開出100店,營收約1千億日圓,到2009年時已有200店,營收2千億日圓,現在400店,營收超過4千億日圓,均是翻倍成長。平均1家店約有10億日圓的營業額。 \n 雖然已是高齡71歲,但,似鳥昭雄對於他2032年,3千店的目標不變。中間或許經營策略會有改變,但長期目標從來不變。他對於市場變化的對應能力要有改變,家具的營收占比44.5%,家飾品則占55.5%。 \n 宜得利雖然是家具連鎖店,但,商品結構以家飾品居多,同時還有廚房用品,像是窗簾、坐墊、碗盤等廚房用品,與一些所謂Home Fashion商品為主要營收來源,其迴轉率比家具高,所以在設計、色彩上比別人強,商品大都可融入居家環境具,整體協調性高。 \n 宜得利的布點大都跟賣場或書店結合,吸引遊逛型的消費者。宜得利觀察到,會順便走進去的店,不見得會買椅子或床這些傢俱,但提高了小型家飾品的選購率。 \n 此外,宜得利的商品80%在國外生產,在印尼、越南有2個直營佷大的工廠,東南亞跟中國大陸是委外生產,但公司會派人進駐工廠監督。 \n 宜得利成本掌握的很好,用CP值很高的商品去吸引顧客,迴轉率高,毛利率也高,且它有自己的物流公司,分布在海內外,有自己的印刷公司,做行銷、製做型錄,宜得利從製造、物流、報關、行銷廣告,全部一條鞭的整合。 \n 宜得利在日本銀座開了一間完全有別於以往風格的實驗店,開在UNI-QLO的樓上,創辦人似鳥昭雄認為,未來10年消費習慣會改變,以前為了結婚買房才會去買家具,但,現在結婚人口變少,或許購買大型家具的人變少,但,願意花更多錢去布置家裡,所以這間實驗店,減少家具比例,銷售時尚偏貴的流行性商品,去測試消費者的接受度,用中高價位的商品去滿足不同客層。未來宜得利門市會小型化,也會到都會區展店,因此在銀座門市測試成功的商品也會推到其它門市銷售。 \n 宜得利從現有的400店要展至3千店,單單僅在日本是不太可能辦到,必須到海外拓點,目前台灣有20家,大陸8家,美國2家。當時海外第一個據點設在台灣的高雄,但距離都市太遠,賠的很慘,後來改開到賣場裡面,成功轉虧為盈,但宜得利要的是大陸、美國的大市場,因此似鳥昭雄交出日本經營,自己負責到海外衝市場。 \n 雖然大陸GDP下降,消費力度趨緩,但他反而覺得這是一個機會,他看到大陸目前還沒有一家全國性、超大型的家具連鎖店。而他的60年、3千店大計,也將在海外大步展開。

  • 觀念平台-不斷挑戰新業態 摸索出成功經營模式

     日本不景氣,很多外食都紛紛倒閉,但,強調是國民美食的日高屋拉麵,不論營收、獲利卻是連續12年成長,2015年2月的會計年度結算,創造了344億日圓的營收,稅前利益達到40億日圓,獲利率高達11.6%。現在全日本已有370家門市,其成功的秘訣就在於CP值高,營業時間長,門市設於人潮最多的車站附近。 \n 日高屋拉麵創辦人神田正會長,今年已經70多歲,高中畢業,當時年紀不到20歲就到一家拉麵店工作,由於老闆不想做了,他就把店頂下來,但最後還是倒閉,直到32歲自開了一家「來來軒」5坪大的拉麵店,同時也開了一間家庭料理門市,店名台南食堂。不過,幾乎全都經營失敗。直至今日,神田正已經成功打造了日高屋,卻仍持續在集團內測試燒烤店以及炸豬排店等各種店型。 \n 神田正會長一直在挑戰新業態,在2002年新宿車站附近開了第一家的日高屋拉麵,他摸索出這個營運模式,日高屋拉麵的經營形態介於居酒屋、速食店,一碗最便宜的拉麵只要390日圓。日高屋成功的秘訣,有2個最重要的關鍵點,一是門市大都開在車站附近,一是除了拉麵外,其它的配菜、啤酒統統有供應,菜色簡單卻齊全。日高屋在崎玉縣設有中央廚房,品質、物流都可以有效管控。 \n 日高屋主打「日本國民美食」,賣的是大家吃得起,也可以天天吃的食物。日高屋的生啤酒一杯才310日圓,比其它店賣350至380日圓便宜,而拉麵加餃子加啤酒,這樣一套外面大約賣1千日圓左右,它才賣890日圓。訂價很便宜,CP值超高。 \n 但他知道,如果只賣拉麵不會賺錢,所以要賣酒、水才會賺,而且酒精飲料得占營業額15%才能賺,日高屋390日圓的拉麵只是帶路雞而已,以便宜價格吸引客人上門,加點啤酒及其它配菜。另外像是叉燒、煎餃等,透過中央廚房處理,壓低成本同時也能管控品質。 \n 日高屋會開在麥當勞、速食店的旁邊,有集客效果,可以把速食店的客人吸過來,而且營業時間到凌晨3點,大部分的門面約有30坪大,有40個座位,一天平均回轉率約在12至13左右,單店一天平均的來客數約500人上下,平均單價1千日圓,經營狀況相當穩定。為積極佔有商圈,日高屋採取密集展店策略:一個大型車站商圈可以開到三、四家,幾乎每個出口都有一家。 \n 日高屋展店策略也很特別,開店也只選在首都圈而已,因此沒有大規模的展店,目前就只有370店,神田正會長認為市場應有600店的胃納量,所以未來還有持續開店的機會。展店的區域在東京及其郊區,全都是直營店。 \n 也因全都是直營店,人才的培訓變的更重要。他採取「SMDP」教育訓練機制從Store,Management、Development、Program四個階段,做為店鋪經營者養成計畫,店長往上就是區域經理人,跟全家的營業擔當有點類似。 \n 另外,日高屋也相當重視員工福利,一年有2次獎,每年也都有辦員工旅遊,他相信,員工快樂才會帶給顧客開心滿意的服務。因此一年都會花上好幾千萬,讓第一線員工開心,工作才有效率。現在日高屋有2500個華人員工。 \n 此外,日高屋一年的展店數約在30至40店,並不會密集展店,維持人員訓練水準與商品品質,同時它也不製造排隊名店的假象,往往排隊名店無法複製,名聲響卻無法成為大企業,日高屋以大眾口味吸引客人,讓顧客不斷回流,穩當地經營。 \n 日高屋目前市值已達到700億日圓,之所以可以在不景氣中逆勢成長,全是神田正在過去失敗的經驗中,摸索出成功的經營模式。 \n★中時電子報關心您:喝酒不開車,喝酒過量,有礙健康!

  • 觀念平台-伊藤忠靠什麼躍居日本第一

     前陣子去參加菲律賓的全家高峰會,遇到伊藤忠社長,於是研究一下伊藤忠的商業模式,赫然發現,原本獲利排名第五的伊藤忠,今年竟排到第一名,營運範圍之廣,令人吃驚。伊藤忠不僅是一個貿易商,也做投資、也做經營,且在「非資源」領域下功夫,建立了無可撼動的地位,成為一個名符其實的「綜合大商社」。 \n 過去日本商社的商業模式,只有做買賣的生意而已,就是一間貿易公司而已。但,現在已演變成左手投資、右手貿易的經營模式,任何事業的投資,考量的前提是可以增加企業的貿易量,創造更大的營業利益。日本商社不會僅聚焦在一個產業領域而已,範圍相當廣,因此,往來的貿易商品種類就很多種,從賣拉麵到賣飛機,應有盡有;且垂直整合、水平展開地經營模式,橫掃世界各個市場。 \n 往年日本商社獲利的排名,依序為三菱、三井、住友、丸紅及伊藤忠,但今年伊藤忠卻排到第一名,且是有史以來第一次超過三菱商社,此外,今年幾乎所有日本雜誌的報告,都認為伊藤忠未來也還會是第一名,為何日本商社排名會有如此大的變化?值得探討一下。 \n 商社內部有很多部門,三菱商社、三井有石油、煤礦、鐵礦砂等部門,他們主要投資在「資源」領域,但這幾年供過於求,鐵礦砂價格慘跌,尤其三井的營運裡有7成來自「資源」,石油一公秉跌個1美元,利益就整整少了27億日幣。 \n 2010年,伊藤忠岡藤社長上任,他立即宣示「要在非資源的領域變成第一名」,布局糧食、紡織等非資源產業,畢竟全世界都要吃要穿,價格較不易受到太大波動,伊藤忠它做紡織起家,從石化產業做到聚酯粒到紡織到服飾到通路,伊藤忠都有介入,同時也代理很多國際知名精品。 \n 所有投資均有很多的組合,而範圍愈廣,就會收取到很多資訊作分析。伊藤忠的投資方式有2種,一個是垂直整合,從原物料到加工到貿易到通路,一貫化地經營;另一種是水平展開,複製成功的經營模式到其它國家,而且做的貿易投資也是非常長期,絕不是看短期獲利而已,雖然未必能100%成功。 \n 伊藤忠全球也有好幾百家公司,但不是創投的模式,錢投進去而已,而是真正的經營,因此派駐在全世界的人非常多,情報也非常地強,就能找到「最適化」的投資組合。 \n 先談伊藤忠「垂直整合」的策略,以糧食為例,它積極布局食品供應鏈,有原物料、加工製造等等,像是油脂事業就設有不二製油,也有批發物流公司,如現在是日本最大的物流商ACCESS,消費通路則有日本全家,而伊藤忠旗下的食品公司最大客戶則有7-ELEVEN。 \n 至於「水平展開」的策略,今年與泰國正大集團(CP)共同各出資6千億日幣成立一家公司,去投資中國大陸的中信集團(CITCI),取得CITCI的20%股權,未來很大的經營重心將會放在中國地區及亞洲地區,顯見它開拓亞洲市場的決心,其水平展開的布局真的非常廣。伊藤忠一年投資金額高達6至9千億日幣。 \n 伊藤忠在國內也做非資源的投資,它做比較穩定利益的事業,因為做的事業都是生活上所需的商品,起伏自然沒有那麼地大。 \n 伊藤忠秉持傳統日本商社的精神,卻有創新的投資與布局,以最適化的經營組合,成功創造商流,帶動貿易業務,讓伊藤忠商社獲利排名大躍進。 \n 伊藤忠如同章魚般將觸角延伸至各個領域,支撐投資戰略還是在於對全球訊息的掌握,而訊息則來自全球100多個國家都有其分公司;布局全球綿密的資訊系統,成為其投資判斷的重要決策來源。 \n 而情報敏感度則植基於社員具備有的專業素養與技術能力,透過大數據的分析,調整商社的資產組合,發揮最大綜效,也終於開花結果,成為真正的「日本第一」商社。

  • 觀念平台-友都八喜以小贏大的獲利模式

    觀念平台-友都八喜以小贏大的獲利模式

     日本家電量販,一向以價格導向,低價促銷總能吸引消費者目光,據統計數字顯示,2010年日本家電總市場約9兆5千億日幣(下同),去年卻僅有7兆5千億元,一口氣掉了2兆多元,主要在於2010年日本推動節能補助,掀起一股換冷氣、冰箱、電視機的熱潮,而去年調高營業稅,反而帶動大家在前一年搶買,造成去年家電市場萎縮。 \n 以2015年3月會計年度結算的營業額來看,第一名是三田電器,營業額1兆6千6百億),第二名是台灣人相當熟悉的BIG CAMERA(8,298億),友都八喜YoDoBaShi以6,515億居第四名;但,友都八喜的利益卻高達511億,營業利益率7.8%,超越營收第一名的三田電器(獲利355億,營業利益率約在2.1%左右),友都八喜僅有21家門市,是如何打敗在日本擁有上千家店的三田電器? \n 從友都八喜的門市來看,它都開在大都市的中心車站前,精耕商圈,而且每間門市都是買的,不是租的,謹慎的開店戰略,有效控制營運成本。1997年,它在大阪梅田車站前以1千億買下了一間飯店,改裝成友都八喜賣場,現在這間已經像是百貨公司,有餐飲街進駐,銷售戶外休閒品、家用品、食品…等等,定位不再只是家電賣場而已。友都八喜最大的門市位在秋葉原,大而明亮,且占地利之便,品牌形象明顯,推升知名度。 \n 有別於傳統電器賣場,友都八喜陳列商品以少量多樣為主,就像便利店,讓消費者選擇性多,此外,新家電一上架,舊機型立即就促銷下架,商品汰換快,縮短產品周期,同時大量引進日用品、食品等高迴轉商品,衝高回轉率。 \n 此外,店員解說程度也較其它賣場來的專業,且有耐心,教育訓練做的相當好。其它賣場人員流動率很高,由於友都八喜很少開新店,人員相對穩定,流動率低,服務力相對也強。友都八喜不僅很會賺錢,更創下單店銷售額與單人銷售額均為日本第一的紀錄,且連續5年拿下JCSI評比家電類顧客滿意度第一名。 \n 友都八喜也在IT系統做了很大的投資,進行虛實整合工程。以日本電商市場銷售商品比重來看,事物及文具用品的網購比例約28%,家電類約24.1%,金額約1兆多元,網購食品比例雖然只有1.9%,但金額也高達1兆1千9百億,未來EC化,食品是很有機會。 \n 友都八喜營收6千多億,其中有800億來自EC,5千多億來自實體門市,EC占比約12%左右,但成長卻是相當快,過去幾年每年都保持逾20%的成長,今年EC營業額預計會達到1千億元,是日本亞馬遜全年家電總營收的一半,友都八喜規畫2020年整體營業額達到1兆4千億,EC、實體店面占比各為50%、50%。 \n 友都八喜早已將全通路概念布局在EC上,消費者走進網站像SHOW ROOM的賣場時,除了藉由聯名卡11%的優惠折扣吸引消費者成為網站會員,增加高黏著度外,消費者只要一掃商品的QR CORD就知道其庫存狀況,與其它賣場的比價情形,同時,若停止出貨了,也會推薦消費者尋找新機型。 \n 此外,友都八喜也在東京幾個大城市展開6小時配送到貨的試營運,為了達成如此挑戰的任務,它積極整合物流體系,在大都會旁設立大型物流中心,城市與城市間設中型物流倉,店舖則扮演小型倉庫的機動角色,只要有庫存,就可立刻先調貨到消費者的手中,達到最快速的到貨服務。

  • 觀念平台-Gurunavi獨特的蝴蝶結領結商業模式

    觀念平台-Gurunavi獨特的蝴蝶結領結商業模式

     這幾年大家都在談虛擬通路,連美食也都在做搜索通路,也就是美食導航的意思,尤其面對外食產業衰退,老牌美食網站Gurunavi提出新的商業模式,以創新的蝴蝶結領結理論,創造出高額業績,不僅在日本,更成功搶進中國市場,它是如何辦到? \n 日本過去處於一段不景氣的時期,加上社會老齡化,使得日本外食產業市場在1997年有17兆日圓,到2015年掉到僅剩15兆日圓,導致這樣的現象,主要就是老人多,不景氣大家省著花錢的關係。 \n 外食產業為了開拓新的客源,發現外國觀光客的商機無限,觀察到大部分外國人第一次去日本主要是觀光,第二次則會去找美食,而且大都會做功課,他們最愛的美食,第一名是燒肉,其次分別為居酒屋、牛排、涮涮鍋及大阪燒。也因此老牌的美食搜索網站Gurunavi就開始瞄準觀光客,想法子吸客。 \n 有鑑於日本美食各種業態很多,像是居酒屋、拉麵、壽司…等等,所以研究商業模式如何創新,不該只是賣東西而已,Gurunavi提出了蝴蝶結領結配對理論,領結兩端代表了顧客與商家,中間核心是Gurunavi,它是一個平台,分別提供兩端情報及集客力,有別於一般的美食網站向使用者收錢的作法,Gurunavi的收費對象是商家。 \n 1996年成立的Gurunavi網站,是日本人相當愛用的美食搜索網站,在美食相關網站的流量排名第二,僅次於Tabelog。去年它營業額達到326億日圓,獲利51億日圓,它必須要有一套商業模式,讓商家覺得物超所值才會加入會員。一般美食網站將重點放在網友的心得及評分,Gurunavi則不僅提供顧客各種餐廳的情報外,也針對商家做各種服務,將會員分成三個層級,基礎會員、新會員及正式會員,隨不同的層級給予不同的配套服務,不僅讓顧客可以看到會員的基本資料,也幫忙會員做多國語言的菜單、行銷、網頁更新、設計菜單…等等,甚至購買食材。 \n 獨特的蝴蝶結領結型商業模式,成功吸引了14萬5千家店進駐,其中有5萬3千店是付費會員,平均每月每家店付出4萬6千日圓,而基礎會員的收費只要1萬日圓。它單單收取的會費,一年就高達290億日圓。 \n Gurunavi為了讓觀光客可以看懂菜單,透過大數據將日本料理中的900萬種菜單,整合成2,300種菜單,翻譯成4種語言,簡繁中文、英文、韓文,方便觀光客搜索,且看懂菜單。 \n 此外,Gurunavi不僅做搜索網站,也幫付費會員提供各種企劃、行銷活動,像是跟銀座沼津港迴轉壽司合作,就在非尖峰時間推出整尾黑鮪魚切割秀,一位外國觀光客收7,000日圓,看秀、吃到飽,精彩的切割秀,立刻就上傳出去,廣為宣傳,成功創造商家口碑、提高知名度及業績。 \n 為了吸引更多觀光客,Gurunavi也主動到台灣、新加坡等地辦「日本餐廳美食節」,讓潛在的觀光客認識這個美食網站,透過這個網站搜索日本美食資訊、訂位,它也整合了地鐵交通、飯店、旅遊等各種旅行資訊,提供觀光客ONE STOP的整合服務,一次解決所有疑難雜症。 \n Gurunavi也在2005年成功進軍上海,成立咕嘟媽咪中文網站,提供上海地區為主的中國美食情報,締造高成長的業績表現。

  • 觀念平台-地產地銷、店內調理 日本新型態超商成功秘訣

     SEICO MART是北海道地區型的便利商店,或許台灣大多數人對它很陌生,但它已有1千多家門市,且連續4年獲得日本服務產業生產性協議會評選為便利商店顧客滿意度第一名,在北海道稱霸市場,不論總店數或滿意度,均打敗了三大便利店7-ELEVEN、LAWSON及全家便利商店,其成功秘訣就在於地產地銷及店內調理。 \n SEICO MART在1971年開出第一個店,比7-ELEVEN東京第一家店還早了3年,至今在北海道已有1060店,7-ELEVEN則有932店,LAWSON有618店,全家才70幾店。它跟一般便利店的經營模式很不一樣,直營店占了7成,一般便利店8、9成都是加盟店,而走進SEICO MART,所有商品、擺設氛圍也很不一樣,就像是個小型超市。 \n 其實,北海道是日本最大行政區,人口有550萬人,面積8萬3千平方公里,是台灣的3倍,人口卻不到台灣的3成,屬於地廣人稀的地方,而且人口數持續下降,產業以農漁業及乳品為主,很多老人大都靠退休金過活。在這樣的環境下,便利店操作不易,SEICO MART卻能打敗其他全國連鎖品牌,其經營戰略值得探討。 \n SEICO MART除了直營占比較大以外,商品也很不一樣,它是當地企業,善用當地資源,採取地產地銷策略,由於北海道擁有豐富的資源,可以壓低原料成本,而且它還自設工廠生產,推出很多差異化的商品,且設計自有品牌(PB),這跟商品大都委外生產的一般便利店作法大不同。 \n 尤其推出自有品牌,必須要很大的市場需求量才能符合製作成本,但SEICO MART才1千多家店,應該無法供應龐大的成本,然而它卻自己做一條鞭的供應鏈,且自設物流中心,自己配送,回頭車會順道載回原產地的農畜品到工廠,沒有空車回的狀況,讓整個流程更有效率,成功降低成本,價格相對也較便宜。 \n 其實PB的概念,最早是從美國成衣品牌GAP創辦人Donald Fisher提出的 SPA (Specialty store retailer of Private label Apparel),它的概念就是掌握原物料,設計自有品牌,用最便宜的價格在自己的通路販售,也就是現在所說的製造流通業。SPA影響了很多企業,像是UNIQLO、FOREVER 21…等等。而SEICO MART也運用這個概念去經營它的便利商店,善用北海道原物料的地利之便,成功打出自己的風格。 \n SEICO MART在乳品、鮮食、冰品、飯麵類均設有自己的品牌,它有子公司豐富乳品,生產鮮食的北燦食品、京極製冰、以及丸吉梅澤負責製麵等,產品多元。另外,SEICO MART有7成門市設有店內調理,消費者最喜歡炸豬排、炸雞塊及壽司,店內亦使用北海道白米現煮米飯製成便當等鮮食販售。 \n 北海道人口年齡層較高,且分散各地,有些社區僅有800人,SEICO MART也願意到此展店,其它三大便利店則不會。SEICO MART還推出100元日幣的熟食、小菜,種類多又便宜,大受老人家歡迎,平均客單價大於都會區約40%,毛利率也佷高。也由於它從原物料採購到設廠、生產自有品牌、店內調理及自行配送,全部一手包辦,大幅降低成本,大大提高競爭力。 \n 此外,SEICO MART以前很多店是賣酒的,本身是紅酒進出口商,門市擁有的紅酒品牌相當多,北美、歐洲、中南美的都有,紅酒毛利率高達50%,也是它獲利的主要來源。 \n 雖然很多地區型的連鎖通路常被大型通路併購,但SEICO MART並沒有,且還站穩北海道便利店的龍頭地位,顯見若有差異化的經營策略,仍有突圍的機會。 \n \n★中時電子報關心您:喝酒過量,有礙健康!

  • 專家傳真-主打健康有機的商店 美食新勢力崛起

    專家傳真-主打健康有機的商店 美食新勢力崛起

     全球麥當勞在過去一年營收持續下滑,利益也在下降,這個強調快速、便捷的速食業龍頭品牌,曾經橫掃全球,叱吒風雲,如今卻反轉直下,難道這個業態已到了末路嗎?不過,反觀美國新崛起的速食品牌奇普雷(Chipotle Mexican Grill),是一家專賣西哥捲餅的速食店,強調天然、新鮮、健康,不用基改的飼料,動物沒有打生長激素、抗生素,健康的訴求,讓它的股價,在10年間成長了30倍,1股逾650美元,已經遠遠超過麥當勞,更是蘋果電腦的6倍,投資者認為它的未來性還很高,顯見速食店不是夕陽產業,只是消費者意識改變了,不只要速食而已,更要求健康。 \n 也因此讓訴求身心健康的商店wellness store應運而生,營收成長相當快,這類型商店重要的品項就是有機商品,去年全美達到360億美元的市場,年增率高達111.3%。wellness store可以高速成長,有幾個面向可以作分析。 \n 首先,二戰結束,1946年以後,是嬰兒潮世代,這些人約70歲左右,高齡、有錢,最重視的就是健康,使他們成為wellness store的主要客群之一。 \n 此外,美國的低年齡,保險得自己負擔,然而,其中最誇張的是肥胖問題,尤其兒童肥胖已成了美國財政的一大負擔,因此,美國第一夫人蜜雪兒推動:Let’s move! Child Care(關心孩童,動起來!)。就是希望讓年輕世代開始正視健康飲食的議題,政府的社會成本才有機會下降。 \n 在美國,wellness store的代表商店就是Whole Food Market(全食超市),它在1980年成立,來自德州,已在那斯達克掛牌,其店內有機在商品結構裡占了很大的比例,維他命產品也是,而熟食區則各國料理都有,也都強調健康,此外,座位區更是很寬敞,買了熟食就可在現場食用,就跟餐廳一樣舒適。Whole Food Market的創辦人John Mackey是吃素的,他一開始以開出美國最健康的零售店為訴求,30幾年前就做生產履歷,強調源頭管理,且透過併購一些較好的天然食品商店,成為美國健康食品通路的龍頭,2013年營收達129億美元,在美國的零售排名上,名列第33名。 \n 但它成功的方程式,也吸引很多人加入競爭,像是Trader Joe’s,是低價的有機商店,而Walmart、Target、Costco也增加有機商品的比重,且都比Whole Food Market便宜很多,造成Whole Food Market危機感升高,因此自創一個自有品牌365 Everyday Value商品,用價格策略去對抗這些競爭者。 \n 不過,美國消費者刻板印象,停留在Whole Food Market是有錢人才消費的起的超市,即使推出低價365 Everyday Value商品,大家似乎也不買單。為了扭轉這個印象,Whole Food Market把365 Everyday Value這個商品品牌變成通路品牌『365 by Whole Foods Market』,開出小型的店,價格親民,且在英國開進社區,期望到另一個客層,瞄準Y世代,即1980年後的世代,目前測試結果是成功的,因此在今年6月發表,『365 by Whole Foods Market』將全面展店。過去Whole Food Market是被攻擊的,但現在用365去打人家,雙品牌策略能否成功,這並不知道,但有機商品的競爭態勢已經形成的事實是不容忽視。 \n 過去台灣通路的趨勢,主要跟隨日本,而日本則跟隨美國,如今美國零售通路的業態也一再改變,主打健康有機的商店已進入短兵相接,不再只是討論的階段而已。以Trader Joe’s為例,目前全美約有457店,年營業額已高達120億美元。 \n 未來有機、健康市場是一個成長的業態,美國有這樣的趨勢,日本也有,台灣雖然還停留在食安議題階段,現如欲發展有機商店,仍有供應鏈、高報廢率,以及傳統市場高度競爭等問題須克服。但隨著未來面臨社會高齡化,對健康訴求和需求都會越來越強。從美國有機超市的平價競爭,我們也能預見台灣未來有機市場的發展方向。

  • 專家傳真-不按牌理出牌的唐吉訶德

     日本著名的折扣商店「唐吉訶德」,是許多台灣人到日本遊玩的必逛商城。根據2014年結算,唐吉訶德營收達6,80億日圓、年增率109.1%,純利223億日圓、年增率103.9%。自1989年在東京開設1號店以來,唐吉訶德已連續26年營收和利益成長;在日本20年來通貨緊縮,量販店、大型超市長期苦戰,AEON、伊藤洋華堂營收、利益皆衰退的情況下,唐吉訶德表現可說是一枝獨秀。 \n 唐吉訶德的創辦人安田隆夫,今年6/30交棒退休,堪稱是流通業的傳奇人物。唐吉訶德以低價起家,門口招牌「驚安殿堂」,比「激安」(便宜之意)更驚人。販售商品五花八門,食品、日用品、成衣、電子用品,甚至是精品,從衛生紙到LV,唐吉訶德都賣;雖屬於連鎖企業,但其經營模式卻異於常態,完全顛覆大眾的認知。 \n 首先,安田隆夫採刻意性的「亂」,即所謂「壓縮陳列」,將四萬多種的商品從地板堆到天花板,能塞就塞,賣場走道極為狹窄,如同迷宮一般。這種有別於一般商品標準、整齊的陳列方式,用意就在於為顧客創造出「找尋、發現、選擇」的尋寶、購物樂趣。 \n 再者,實行「主權在現」,「現」即現場之意,「主權在現」即是「主權在店」。唐吉訶德充分授權各分店,從商品組合到售價,皆交由現場各個「商品擔當」決定,連賣場的POP,也由現場人員自行發揮、手工繪製,徹底執行「個店經營」,展現差異化,讓消費者感到新鮮有趣,進一步想要挖寶。 \n 第三,則是「深夜營業」。不同於其它量販店、超市,唐吉訶德部分賣場,如新宿分店,採24小時營業,也有一些分店直至深夜才關門休息;從消費高峰晚間8點到12點來看,如此營業時間策略是奏效的。尤其,日本是觀光產業發達的國家,許多觀光客白天參訪景點、晚上逛街,但大部分商店不會營業到太晚,此時唐吉訶德變成了逛街、尋寶的好去處。2014年,日本觀光客有1,300萬人,其中有50%的人曾去過唐吉訶德!這是多麼驚人的數字,可見唐吉訶德「深夜營業」所帶來的效益;某些分店還設有24小時的客服中心,提供四國語言的服務。 \n 從日本北海道到沖繩,都有唐吉訶德的賣場,總計共逾300家分店;而每一家分店的空間坪數、商品組合和售價,均因商圈不同而迥異。因應不同商圈的「個店經營」策略,實行於強調效率、標準的連鎖企業,看似矛盾、兩者卻又並存。同質性太高的連鎖店,對消費者而言,到店反而覺得無趣;故如何勾出消費者購物樂趣、學習「個店經營」,實為可深思的課題。 \n 連續26年成長的唐吉訶德,現今也開始精益求精。今年5月29日,唐吉訶德在東京港區白金台開設了「白金唐吉訶德店」,提供生鮮、鮮食商品,轉型為高級折扣商品,服務高級住宅區的民眾。面臨日益激烈的競爭,不按牌理出牌的唐吉訶德,接下來的仗怎麼打,值得觀察。

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