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以下是含有研發管理經理人的搜尋結果,共09

  • 上智食品 獲頒百大MVP經理人獎

    上智食品 獲頒百大MVP經理人獎

     台南關廟麵向來是國內白麵市場的最大品牌,從傳統的製程與日曬衍生出具地方特色的統稱品牌,而上智食品又是關廟麵的指標性廠商,日前上智食品創辦人吳金智與兒子吳光林父子聯手獲得經理人月刊2020年第十三屆「100MVP經理人」獎,即可看出上智食品正透過創新的研發、與時俱進的經營管理翻轉關廟麵的地方農特產品限制。  上智食品的關廟麵由創辦人吳金智一手做起,除了延續關廟麵的傳統做法之外,也一直在尋求自身市場優勢,因此也研發出多款麵體、口味以及做法上的精進,甚至日曬的缺失也經由獨家設計的透明陽光屋而改善,因此迅速打響上智關廟麵的名號,而在上智食品協理吳光林加入經營團隊後,除了導入年輕世代的思維之外,還藉由考上臺南大學EMBA成為第四屆學員,學習更多元的經營管理資訊與模式,並經由老師的指導才發覺,其實賣關廟麵也可以跟科技業行銷模式一樣,除了自有品牌也可以透過代工、貼牌方式甚至可包含麵體、包裝、設計等一條龍式的完整產品規劃方式開拓市場,不過要從傳統農特產品銷售轉型為高單價產品如拌麵生產、代工與貼牌等營運標的,確實也需要就生產流程、品質提升、品項研發等大幅度更動,因此上智食品積極就廠區規劃、資訊引進、內化落實等做長遠布局改善,也才能走出關廟麵的另類市場契機。  吳光林從小即在麵廠裡幫忙,因此了解關廟麵的作法與特色,而對於歸屬於農特產品的關廟麵銷售模式也一直尋求突破,所以透過加入臺南大學EMBA學習觀摩各產業的經營管理模式,尋求為上智食品關廟麵走出更寬廣的商機,並也從中了解到其實關廟麵的生產並無很高的門檻,而上智食品的關廟麵其實是在追求關廟麵所展現自然健康的態度與安心立命的精神,並依據生產關廟麵的職人精神做出產品差異化、品質提升與品牌形象的建立,才能持續打響上智食品關廟麵的名號。

  • 工研院助產業培養中階創新科技管理人才

    近年來科技產業環境變化快速,企業成長不僅需要高階主管綜觀全局的策略,中階主管們承上啟下的創新管理思維也是企業發展的關鍵之一。工研院產業學院首度開辦「科技經理人創新管理研習班」,為中階主管們設計一系列以科技管理為導向啟動價值創新思維的課程。邀請聯華電子榮譽副董事長宣明智、研華科技執行董事何春盛等科技產業領袖,配合多元創新案例激盪,引導科技業中階主管跳脫傳統框架,以創新思維帶領部屬完成企業目標。 隨著智慧化、數位化的發展,物聯網、AI人工智慧及智慧製造等科技快速崛起,使得科技產業邊界逐漸模糊。科技業的營運模式從過去單一技術導向,轉變為多元化、使用者需求導向,管理階層的思維也必須跟著轉型。工研院產業科技國際策略發展所也指出,因應瞬息萬變的市場需求,產業不再只是需要擁有一技之長的「I型人」或學得廣的「π型人」,而是更需要能夠整合不同領域專業知識「跨域整合型人才」。工研院產業學院執行長周怡君認為,「跨領域」意謂跨多項專業,擁有彈性的思考模式,能夠理解不同領域的觀點,同時具備溝通與領導的能力,是跨領域整合型人才的必備素養。 周怡君表示,工研院46年來已培育超過數百位產業CEO及高階經理人,將全新科技產業經營策略與商業模式擴散至業界。然而,要落實高階經理人們的新策略,身為公司槓桿與樞紐的中階主管,其跨領域創新思維、溝通與整合的技巧,是企業持續成長的一大關鍵。「科技經理人創新管理研習班」以工研院豐沛的科技研發能量與經驗,為中階管理階層提供前瞻科技新知及產業趨勢方向,更特別邀集來自不同領域的企業經理人,分享不同產業的實戰經驗,學員除了可以學習前輩的成功要領外,也可藉此增進多元經營管理觀點,以跨領域創新思維引導學員突破既有窠臼,為企業打造新的產業價值。

  • 聯生藥獲亞洲生物製品製程大會提名2項大奬

    聯生藥 (6471) 新藥研發技術受矚目!該公司最近獲 亞洲生物製品製程大會提名,台灣最佳生物製程技術獎與年度最佳生物製藥公司經理人獎。法人認為,得獎佳音將增加其在國際能見度和授㩲機會。 聯生藥表示,該公司醱酵製程開發處主管王仁宏受邀於2017年2月15日在亞洲生物製品製程大會(Biologics Manufacturing Asia, BMA)大會發表演講,分享聯生藥的抗體藥品製程技術最新進展。 BMA向來為國際生物製劑藥廠齊聚發表與交流最新製程技術的重要場合,今年的BMA於2月15至2月16日在新加坡舉行,參與報告的企業超過150家,包括國際大廠Amgen、Genentech、Lonza Pharma/Biotech、Novartis (Switzerland)、 WuXi Biologics (China)、Samsung Bioepis (Korea)、LG Life Science、Celltrion、Eli Lilly、Shire (Singapore)等,與會者包括各國際生物製藥公司高階主管超過200人。 聯生藥在此次大會報告的內容聚焦在細胞工程與細胞發酵技術最新成果,指出其細胞株開發技術平台可在四~五個月時間達超過1 g/L之平均產量,可在四~五個月內完成細胞發酵製程開發達3~5 g/L之產量,極有效率。 此外,聯生藥也應用單次使用生產技術 (single-use technology) 於饋料批次(Fed batch technology)與灌流細胞培養技術 (perfusion cell culture technology)來加速製程開發,聯生藥的細胞工程與發酵技術已有與國際大廠並駕齊驅的實力。 聯生藥亦榮獲BMA大會提名兩個獎項:「Best Bioprocessing Excellence in Taiwan (台灣最佳生物製程技術獎)」與「Bioprocessing Executive of the Year (年度最佳生物製藥公司經理人獎)」,顯見聯生藥的製程技術與研發管理成就已獲致國際肯定。

  • 研發管理經理人班 辦開訓典禮

    研發管理經理人班 辦開訓典禮

     經濟部技術處103年「第14屆跨界創新管理-研發管理經理人班」於日前舉辦開訓典禮。中國生產力中心總經理張寶誠與台灣研發管理經理人協會理事長羅仁權共同主持開訓儀式,期勉學員培訓後成為企業創新種子,協助企業創造卓越價值。  今年邁入第14屆的跨界創新研發管理經理人班培訓計畫,是經濟部技術處啟動產業創新的重要推手,課程內容結構都因應現在企業發展成長的需求做調整,張寶誠表示,計畫累積培訓上千位產業精英,學員透過4個多月培訓,學習互動創新,掌握潛在消費市場,創造企業獨特優勢。  同梯學員透過共同研討,加深整體學習效果。培訓課程總共129小時,結業後授予結業證書,學員還有機會獲得政府補助,參加國外進階課程,到英國、丹麥、日本等國際知名大學以及企業進行研修,補助內容包括出國受訓費用與來回機票。

  • 研發管理經理人 經濟部開課

     經濟部技術處為協助企業培育技術人才之研發管理與經營策略規畫之能力,於4月22日主辦「研發管理經理人班」。此課程將協助企業縮短產品開發時程、提高新產品開發成功率,減少設計變更次數,縮短研發會議的次數,提高跨部門溝通合作的成效。  此年度的課程以策略規畫,產品創新與營運管理為主軸,策略規畫乃搭配企業目標,研擬企業之策略與執行;產品創新乃在進行產品開發時,研發設計人員思考前瞻性、趨勢性、市場性來開發符合需求的產品;營運管理主要以研發效率為重點,強化新產品開發管理之能力。  參與此課程學員將一同參與國外專家來台講授的相關課程。如英國講師講授新事業規畫建立、瑞典講師講授獨特產品開發、美國講師講授綠色產品開發與新加坡講師講授研發價值效率化,美國講師將引導技術長在相鄰技術的整合,快速創造企業獲利所需要的能力。洽詢電話:台北班(02)2698-2989分機2436、台中班(04)2350-5038分機228、高雄班(07)336-2918分機0425。

  • 研發管理經理人班 受理報名

     中國生產力中心結合過去10年承接經濟部技術處「研發管理與經營策略專業人才培訓計畫」之經驗,針對國內企業研發管理常見問題與當前國際研發趨勢,規劃出「研發管理經理人養成班課程」,課程內容包括歷年引進之國內外研發管理、策略規劃與創新手法,此系列課程於4月15日截止報名。  主辦單位表示,歷年來超過670家企業研發主管都是此課程的培訓學員,也有許多企業將此課程當作培訓研發主管的必備課程,參訓學員的反應良好,今年度的課程,特別針對「新事業規劃」、「研發效率化」、「產業綠化」及「製造業的服務創新」等議題。洽詢電話:(02)2698-2989分機2436、(04)2350-5038分機228、(07)336-2918分機0425。

  • 經部管理人才培訓 成果發表

     中國生產力中心執行經濟部技術處「研發管理與經營策略專業人才培訓計畫」(前身為產業技術研發管理專業人才培訓計畫),至今已10年,為了讓各界瞭解其成效,於12月17日於台灣科技大學舉辦成果發表會,展示今年與歷年來重要成果與廠商成效,同時會場將會發表今年度參訓學員的企業應用成果。  本計畫目的旨在培育產業發展所需之研發管理與經營策略高級人才。透過國內課程、引進國際專家來台演講及國外主題研修、企業參訪並藉由社群經營、互動式網站、及台灣研發管理經理人協會的運作,10年來成功培訓了國內1,018位研發管理經理人,國外研修633人次,國外專家研討會8,169人次,至少670家企業、23家法人/研究機構受惠。  10年來也陸續引進了不少的國外研發管理與創新手法,如劍橋大學的策略技術藍圖,而每年延修的學員都將所學帶回公司應用。活動免費參加,洽詢電話:(02)2698-2989分機0450。

  • 麥肯錫論析-向達文西請教 創新多產的密碼

     企業領導人通常對歷史與現代管理的比較不以為然,自認他們對企業策略更善於運籌帷幄。不過麥肯錫建議,尋求創新能量新來源的公司可以古為鑑,參考義大利文藝復興時期催生大量藝術創新的多產競爭力量。  18世紀有英國工業革命、19世紀末美國管理資本主義興起,目前則有數位創新等偉大創新時期,但是文藝復興突出之處,在於其運作規模類似現代許多大型企業。  北義大利的大小與美國密西根州相當,在15世紀初期,羅馬、佛羅倫斯與威尼斯這3個文藝復興創造力重鎮總人口約20萬,以此等規模的人口與地區,得以創造出全球最大石造圓頂、直線透視、現代肖像畫、玻璃吹製與青銅鑄造技術突破、阿杜思出版社的斜體字印刷、暈塗法與明暗對比法、與達文西畫本中的設計,這些特質即足以吸引創新思考領導人的注目。  再者,文藝復興時期與研發單位之間有著不可思議的相似點,例如不同專家之間意見衝突、指導原則寬鬆,都會設立延伸式目標等。不過相較下,主流的研發實務較欠缺專業性競爭,因為文藝復興時期的創意,主要奠基於專業性競爭,像是達文西、米開朗基羅、拉斐爾與提香彼此激盪激發的火花,更被視為歷史上生產力最高的時期之一。因此麥肯錫認為,現代的研發單位可能因為忽略競爭關係的潛力,錯失促成開創性創新的機會。  文藝復興創意  走入研發實驗室  奠定文藝復興創意時期的作法,大部分都已融入今日的研發實驗室:  ─促進「碰撞」  一般認為,工程師、科學家與經理人之間不斷的碰撞可促成更密切的合作,並在最後產出最佳構想。  碰撞的傳統表現方式,是由各種學科混合、不同領域的創新者匯聚於單一研究設施,知名者有IBM華森研究中心、惠普實驗室、貝爾實驗室與奇異的全球研究中心等。虛擬空間如果建立得當,可以有效鼓勵碰撞。  以Tata創意中心為例,此入口網站是虛擬的創新論壇,Tata所有事業單位的員工都可以張貼構想、提出意見,然後票選他們最喜歡的構想。某個年度即收集到12,000個構想,主題廣及研究、管理與策略等,有上百個構想成為實際專案。  碰撞的概念與文藝復興的創意能量互相激盪。當時的義大利是歐洲主要都會區,集結許多畫家、工匠與雕刻家。例如,羅馬吸引來自義大利的藝術家,尋求羅馬教廷的贊助。相對小的都會空間迫使他們必須經常彼此密切互動。藝術家受惠於周圍同行的多元文化,高頻率的碰撞,必須彼此學習、交換想法與技巧,同時增進多元成就。  ─給予研究人員空間  全球有許多偉大的發明是來自誤打誤撞。聰明的研發經理人了解這項特質,因此允許研究人員將錯誤或非預期的發現轉換為新的研究路線、產品或技術。  近來Google允許研究人員將時間投入自己的想法、專案或個人研究,引發諸多討論。這並不是新構想。3M一直都允許員工花費15%時間自行選擇想要投入的專案。在Tata顧問服務公司,每個員工可在每周45小時工時中抽出5小時進行個人專案。  文藝復興時期的作法則是提供畫作或建築物的委託佣金。這些合約會約定要繪製的主體、由誰繪製作品的哪個部分、畫作大小與採用媒體、作品交期及付款金額。雖然這些合約有時相當明確,但藝術家在文藝復興時期的社會聲望高,他們日漸能夠協商合約內容,爭取創意詮釋與風格的彈性。  例如,米開朗基羅的西斯汀教堂穹頂畫,即是藝術家與贊助者協商時,將社會地位轉化為更大談判空間的實例。  ─設立延伸性目標  聰明的公司會制定鼓勵創新作法與計畫。  例如,荷蘭皇家殼牌的GameChanger計畫,是為了找出及資助可能難以收成、卻會對公司產生重大正面影響的良好構想。殼牌事業單位每個GameChanger團隊會調查、選擇及支持開發中的構想。構想可以來自內外部的創新者,殼牌會保留任何因此產生的設計或產品。該公司將10%創新預算投入此計畫,結果產生殼牌3成研究專案。藉由這些天馬行空的構想,獲得許多難以實現的新技術成果。同樣地,文藝復興的大師們會不斷地為自己設下不易達成的藝術與工程目標。  拉斐爾與達文西的競爭比較  還有一項文藝復興創新作法,在今日的研發實驗室中很少見:善加利用競爭行為。  ─更具生產力的競爭行為  文藝復興時期的大師彼此競爭激烈,互相角逐佣金、賞識與名望。競爭有時可能產生破壞性能量,但顯然促成一個良好的競爭文化,培養創造力與創新能力。  藝術家雖然互相敵對,但彼此之間也是同事,有時更是朋友。為了維持競爭力,他們會以敵為師,仿效他們最敬重同事的技巧和創新。  在文藝復興時期,敵對狀態的含意融入了「比較」之意,意指將2位藝術家或他們個人的作品一起比較,辨識卓越。勢均力敵的對手會受到比較,並且慶祝與自己相關的成就。以此法比較2件或更多件作品,就不會造成犧牲他人成就自己的情況。  事實上,藝術家常受委託同時從事類似專案,每個人以他自己獨特與才華洋溢的方式呈現一個主體。這種比較哲學的核心論點之一,在於相信這種直接的比較能夠激勵藝術家提升技藝。  例如,年輕的拉斐爾在1515年接受教宗良十世的委託,為西斯汀教堂設計10件牆壁繡帷裝飾,他知道這些作品將直接掛在米開朗基羅繪製的穹頂下,使得拉斐爾敦促自己追求極致的創意。  ─駕馭今日的競爭行為  企業在研發實驗室中少見採用這種比較作法,雖然有些公司的確會舉辦創新競爭,Tata的Innovista挑戰,在全公司產生1,700個創新構想。但是這些單次競賽無法真正複製富有成效的藝術競爭,無法像文藝復興時期的創意百花齊放。  再者,商業教育一向不鼓勵創新競爭,管理專家情願研究中心彼此協力合作,而不是競爭與敵對。但是敵對不一定會妨礙合作,麥肯錫建議研發經理人應該努力更深入地整合兩者。  簡言之,實施現代版本的競爭措施。最佳作法是設計由至少2個團隊同時進行相同專案,麥肯錫強調,這麼做的重點是讓企業在定期研發流程中加入更多競爭元素。這種措施似乎需付出不少代價,但如果能夠導引更好的解決方案,不一定會徒勞無功或欠缺效率。  有興趣駕馭競爭力量的執行長們,可以效法以下3個原則:  1.組成團隊─可以由不同單位的專家組成,並以完全不同的方法處理相同的問題。畢竟,研發挑戰通常可以運用許多方法解決,有時甚至來自不同學科,如果沒有先行試驗,通常無法得知哪個才是最佳方法。再者,團隊的專業可能有所偏見與狹隘,凸顯採用多元的方法的重要。  2.欣賞差異─在文藝復興時期,畫作會並列放置,讓觀者進行比較與欣賞,其他藝術家則可以學習仿傚。同樣地,各個團隊所開發的不同解決方案若並列檢視,可以相對價值進行評斷。許多時候,來自某個專案的構想可以整合至其他專案,或者受到忽略的解決方案能夠再回到實驗室,以新方向進行開發。  3.進行市場測試─複製競爭行為的另一個方式,是將設計交由內部評審委員會或客戶小組,由他們來權衡及比較。有時,獲得青睞的產品不只一種,就像文藝復興的藝術家各有擁護者一樣。  無論採用哪種評判機制,由至少2個小組處理特定專案可以產生強大激勵效果。友善且健康的敵對程度可以鼓勵團隊對既有問題有更深入和確實的思考,提升至新的創意層次。只要能夠有效管理這樣的敵對風氣,研發團隊可進一步敦促自己。  即使是在文藝復興時期,有些敵對狀態的確可能失去控制,甚至導致決鬥、入獄監禁與謀殺的可怕後果。管理不善的競爭行為,可能演化成研發經理人力圖避免毀滅性競爭、阻礙意見交流或破壞合作。  儘管如此,有力的管理應可確保競爭不會造成仇恨、不和或使個人覺得受到威脅或自我保護。最重要的是,企業必須深植以合作與集體成就的文化,因為一家偉大的公司會確保創新人員瞭解最後的突破與成就乃是集體努力的成果,而且所有參與者都會獲得讚揚與獎勵。(本文摘自The McKinsey Quarterly MAY 2010「Using rivalry to spur innovation」)

  • 借鏡台灣經驗-創新育成中心 領山寨企業走正途

    中國山寨文化造成跳躍式捷徑的行為模式,未來是否可以因勢利導,恐怕需要產官學界共同努力,以維繫企業長期競爭力。尤其,兩岸互動頻繁,中國如何透過商務參訪與商機交流,學習台灣的成功經驗,導正這股山寨文化可能對科技產業技術提昇的影響,是我們現在可以做的事。借鏡台灣經驗,謹提供下列建議,給兩岸中國人思考: ◎創新管理提升 從教育著手,扎根創新管理的基礎,大學裡科技管理研究所就是在這樣的理念下成立,除一般MBA教育,還著重創新管理、研發管理、智慧財產權管理等,不僅是針對科技產業的管理,更是在科技產品時代,教導企業經理人做好科技環境下的企業管理。 企業加入也是一股力量,例如研華科技與政治大學科技管理研究所每年為研究所學生舉辦TIC 100活動,歷年創造出數家創新創業公司;光寶電子為學生舉辦的創新競賽,也帶來很多創新創意與產品設計;又如教育部在政治大學成立的創新與創造力中心,一面提升教師在創新教育的工具與方法,一面也為企業注入創意與創新的泉源。 宏碁標竿學院研發設計的課程「創新與成長策略」,從科技與技術管理出發,協助企業擬定創新策略,建立組織新能力。外貿協會推動的品牌創新活動,也是在協助企業透過創新品牌踏上國際舞台。 中國企業要擺脫山寨風的影響,需能從落實創新管理的基礎教育做起。 ◎技術研發落實 技術的進步是循序漸進的,可以加速的進步,但不能跳躍式的進步。技術研發的工作是腳踏實地,不是me too的取得,也不是跳躍式的建立在華而不實的基礎上。 台灣的企業強調創新研發管理,以中長期產品地圖,訂定績效指標來追蹤,將研發、生產與銷售串連,不但追求技術上創新的績效,也追求市場上營銷的指標。政府方面編列各種獎勵與補助項目,例如,產業技術升級科專計劃、SBIR小型企業創新研發計劃、服務業創新研究發展計劃、教育部產學合作計劃等,都是以政府的力量,加快企業技術研發市場績效。 中國企業要爭取政府的補助獎勵,除非有特殊關係與管道,否則是不太可能,如何建立一套專業客觀的審查機制,刻不容緩。 中國企業要扎扎實實以技術優勢的產品踏上國際舞台,還有一條長路要走,從觀念建立、研發工作落實,到商品化商機模式建立,台灣的補助制度與機制值得成為標竿借鏡! ◎創新育成中心 政府以專案經費透過官方單位、學術機構、技術研發機構之鼓勵與輔導,著重在高科技事業養成,培育中小企業進行創新與創業。截至2009年10月,累計育成中心共114所,培育企業家數超過3,800家,總投資金額超過560億元,取得專利超過2,400件,超過1,000件以上的技術移轉,同時有49家育成企業上市(櫃)。 中國也有為數眾多的高新園區與孵化器中心,以成果數字比較,可能都高於台灣,但不一定能夠真正落實到技術創新與商務模式創新。所以,相關科技產業協會都規劃能夠到台灣學習創新育成中心的作法、成果與未來規劃方向。 中國企業要扭轉山寨文化薰陶下這種跳躍式的捷徑行為,必需能夠讓孵化器中心做出有價值的產業成果與市場績效,協助企業的技術轉型與創新管理,而不只是追求數字漂亮的成績單。 上述3件事,兩岸中國人都在做,只是台灣已經走出海盜版與盜版時代,持續加溫重視智慧財產權的市場機能;中國正走在山寨風的崎嶇路上,對於知識產權的重視還留在學術研究階段。若中國企業家能學習台灣經驗,兩者在未來開發中國市場上都將獲益。(本文作者為締脈科技管理顧問公司首席顧問)

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