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以下是含有管理邏輯的搜尋結果,共45

  • 若60歲以上全打疫苗 柯文哲:解封不是不可能

    若60歲以上全打疫苗 柯文哲:解封不是不可能

    北農確診者群聚感染持續延燒,中央與雙北市場祭出市場專案,讓批發市場從業人員全面施打疫苗,對此,台北市長柯文哲強調,北市打疫苗對象,需思考年紀與行政成本2邏輯,他也認為,若全部60歲以上的人打疫苗,恐怕一個程度上要解封「不是不可能」。 柯文哲表示,台灣打疫苗依照2個邏輯,第一個是按照年齡打,自己同意醫師王任賢的邏輯,他說如果全部60歲以上打疫苗,恐怕一個程度上要解封不是不可以,因為的確60歲以下死亡率低,所以打疫苗第一個邏輯是按照年齡分,應年紀越大死亡率越高,「50歲以下死掉是特例。」 柯文哲指出,打疫苗第二個邏輯是按照行政成本容易、不容易來決定,當時就決定遊民先打,因管理遊民要耗費人力,以及北市批發市場人數多、成員複雜、流動性高,管理成本實在太高,所以也要先打。 柯文哲說,倘若有人要進批發市場批貨,但讓批發市場都不會被感染,那就算有確診者進去,危險度也較低。 柯文哲強調,現階段北市打疫苗的2個邏輯,第一就是年齡從上往下打,第二個是看行政成本高,流動性大、人數多、不確定性高的,就優先處理。

  • 檢疫3+11新制 機師怨關更久

    檢疫3+11新制 機師怨關更久

     中央疫情指揮中心自4月15日起,將國籍航空抵台班機機組員的檢疫措施,從5天縮短為3天居家檢疫,檢驗陰性後9天自主健康管理改為11天。但有機組員反映居檢看似減少,但有派飛和不派飛的差別,反而增加隔離天數,「比原本關更多天」。指揮官陳時中昨表示,如果是辦法不完善,會再修訂;若溝通出問題,會加強溝通;但如果是航空公司個別規定,那就尊重。  有機師抱怨,原本居家檢疫期間仍可派飛,以1個月飛出去3趟為例,居檢1天後便可再派飛,總共只要檢疫7天;新制則不能派飛,要等居家檢疫3天後再派飛,3趟期間總共需要9天,反讓機師比之前關更久、排班更麻煩。  指揮中心發言人莊人祥表示,政策常沒辦法讓所有人滿意,今年3月已先從居家檢疫7天減為5天,就是考量機組員身心面臨很大壓力,目前是回到去年疫情一開始3+11的規定,當時就是3+11,且不能派飛,如今只是多了一個採檢手續。  莊人祥表示,航空公司可能應變不及導致班表一時亂掉,就他所知,另一家航空公司有安排其他措施,例如3天居檢後有2天休假,不會一直居家檢疫。  指揮官陳時中說,機組員居家檢疫從7天改為5天再改為3天,這是兼顧防疫管理及機組員身心健康所做的決定,邏輯上一定是管理得不錯才會放鬆,但到底出了什麼問題,還要進一步瞭解。

  • 職場達人-台灣鑽石董事長 推動精實管理 藍敏雄首重溝通

    職場達人-台灣鑽石董事長 推動精實管理 藍敏雄首重溝通

     機械業暱稱「藍博士」的台灣鑽石董事長藍敏雄,不單專業深受機械業者敬重,也獲得台灣鑽石日資大股東日本旭鑽石(Asahi Diamond)工業株式會社延攬出任取締役長達十多年,兩年前除了升任為常務取締役、並且接掌旭鑽石子公司統括本部長掌管子公司,因此大約一半時間不是在東京總部工作就是到海外視察,去年爆發新冠疫情,他雖暫停空中飛人行程,但推動公司精實管理的腳步未曾停歇。  藍敏雄從台大機械系畢業後,也跟上台灣興起「來來來,來台大;去去去,去美國」的浪潮,申請到美國加州大學柏克萊分校,直攻機械工程博士,五年時間就取得博士學位,隨後進入美國Rockwell International科學研究中心工作長達十年。  當時他正思索是否留在美國繼續從事研究或是轉行之際,剛好日本Asahi Diamond的高層到台灣參加台灣鑽石股東會,再度向他母親表達延攬他的邀約,也開啟他返台接掌台灣鑽石董座的機緣。  藍敏雄表示,台灣鑽石成立於1967年,他父親在公司創立之初,就擔任業務經理,與日本Asahi Diamond的高層相識。他在美國工作期間,日方也曾多次透過他父母親,提出希望他為台灣鑽石效命的邀請,直到1994年9月他點頭答應轉換跑道。他先到日本Asahi Diamond總部接受為期近二年研習,從各項鑽石工具產品的設計、製造和應用,到總務和業務的全方位訓練。  從學術界轉換跑道進入企業,人生自此大轉彎,對藍敏雄而言,學界工作是從事先進研發,他發表數十篇論文,議題涵蓋金屬切削、AE感測器、專家系統的應用,以及應用類神經網路技術和模糊邏輯到智慧控制等。然而企業界重視是管理,尤其是人。還好他在美國期間所受的訓練,讓他懂得自我學習,尤其當時他對管理很感興趣,開始接觸管理相關書籍,並視GE前董事長傑克‧威爾許(Jack Welch)為偶像。  藍敏雄原本就對語言感興趣,加上在大學期間選修日文為第二語言,奠定日文基礎,美國工作期間也會看日文,轉進至日本教育訓練近二年時間,看日本電視連續劇自修學習,且閱讀與有關人事、財務及管理等方面的書籍,讓他能以流利日文與日本總部人員溝通。  藍敏雄自嘲他是「大空降」,1996年夏天返台接掌台灣鑽石副董事長,隔年接掌董事長,當時不少員工認為,他新官上任三把火,一舉一動,格外引人側目。他在處理人及公司相關事情都採取溝通,透過走動式管理,有問題就到各單位直接溝通,甚至利用陪同員工送貨或拜訪客戶途中,直接與員工聊問題。  藍敏雄表示,即使不認同員工提案,也會讓員工先瞭解他的想法,員工理解後,自然就會撤回提案,不曾在簽呈否決員工提案。  達人小檔案  現 職:台灣鑽石董事長、日本旭鑽石(Asahi Diamond)工業  株式會社常務取締役及子公司統括本部長  星 座:雙魚座  學 歷:台大機械系學士、美國加州大學柏克萊分校機械工程博士  經 歷:美國Rockwell International科學研究中心工作10年、  台灣鑽石副董事長  興  趣:讀書、運動及攝影  達人座右銘  為人要謙虛

  • 商研院GA高階管理者精修課 3/11開講

     商研院於3月11日,周四白天,舉辦「GA高階管理者精修班」課程,幫助企業達成商業目標。3月3日前報名享優惠。  Google分析(GA) 通常被視為單純的工具,由基層同仁學習操作並使用。但實際上,GA與財務系統有很多相似之處,如果要讓報表發揮效果,需要許多客製化設定,才能與個別企業的商業需求深度契合。而這些設定,都與管理、決策層的策略息息相關,如果高階主管對這個工具的技術原理與商業邏輯不瞭解,交由基層同仁自行設定,則很難將數據轉化為有效決策參考。  由於GA與網站數據分析,有一定的複雜度,如果只是以講授的方式說明,很多抽象的概念難以落實。課程針對管理者的需求,藉由實作的過程,具體印證工作原理,幫助管理者建立清晰、完整的商業概念,從而有效整合策略思維與操作管理,讓網站數據分析工具,在實戰情境下,能夠發揮戰力,幫助企業達成商業目標。洽詢電話:7707-4975,課程網址:http://edu.cdri.org.tw/GAH.html。

  • 7天自主管理還能趴趴走 宅神:天網也抓不乾淨啦

    7天自主管理還能趴趴走 宅神:天網也抓不乾淨啦

    跨年夜,台北市、桃園市靠「天網」,揪出有自主健康管理者違反參加大型集會的規定,雖中央疫情指揮中心已正名為「電子圍籬2.0」,強調非對全民監控,但仍引發爭議。對此,「宅神」朱學恒表示,還是支持把居家檢疫時間延長到21天,只要7天自主健康管理還能出門,「天網也抓不乾淨啦」。 朱學恒今(5)日在臉書引述《紐約時報》中文網報導,指出台灣的觀點是,隔離14天後仍無癥狀的病毒攜帶者,不太可能具有很強的傳染性。不過,衛福部長陳時中也提到,毫不懷疑有一些無癥狀的病例從未被發現,而問題是,他的病沒有產生問題,是不是要花很大力氣,去把這些不會產生問題的人找出來?還是要集中精神,去做其他已經有問題的? 朱學恒直言,「只希望智障側翼看得懂陳時中自己承認,有感染者早就進入國門,只是不想花資源去追蹤而已」,不要再拿什麼台灣銅牆鐵壁的神話到處洗版,「你們的神已經把你們的臉都打到外太空去了,好了啦,回家睡覺啦」。 此外,朱學恒認為,應把居家檢疫時間延長到21天,只要7天自主健康管理還能出門,即使出動「天網」也抓不乾淨。網友問說,「國際上有強制隔離21天的國家嗎?」朱學恒則回覆,越南是28天。 另有網友也同意居家檢疫應拉長到21天,「7天自主管理邏輯是很奇怪,去演唱會抓出來開罰,去上班或聚餐或是出門等等都沒事?」要做就做到最好、最嚴厲,並提到不覺得陳時中是個很好的部長人選,「太軟了,事到關頭還在同理心」。

  • 兆豐新南向等成果 奪菁業四大獎

    兆豐新南向等成果 奪菁業四大獎

     第十屆台灣傑出金融業務菁業獎18日頒獎,兆豐金控集團在海外發展、消金房貸、風險管理及票券抱回四大獎,包括以新南向榮獲「最佳海外發展獎」特優獎,智能化的風險系統以及推展消金業務的卓越成果拿下「最佳風險管理獎」、「最佳消費金融獎」優等獎,兆豐票券則獲得「最佳票券金融獎」優等獎,稱霸公股行庫。  兆豐金董事長張兆順表示,兆豐近年傾全力投入洗錢防制改善工程,不但讓獨立監督人提早退場,也建置了符合國際標準的洗錢防制與制裁的全球化規章,另在此同時海外拓展亦未因此中斷,近來更甫獲英國The Banker雜誌評選為2020台灣最佳銀行,「未來將朝著亞洲最佳區域性銀行邁進」。  兆豐銀此次以「兆豐挺台商,贏在新南向」,拿下「最佳海外發展獎」特優,為該獎項首獎,包括兆豐銀成立「新南向行動策略小組」來推展、整合、管理新南向業務、建置「商情通報系統平台」,交換新南向國家商情、業務機會及產業訊息,及兆豐推出「1千億新南向融資專案」提前達標,均獲評審團高肯定;兆豐票券則以票券商之間市占第一、獲利最佳、資產規模最大之姿獲獎,其以建構有效率的交易式吸引企業法人,為得獎關鍵。  兆豐此次拿下多項大獎,其中在資訊系統更新、科技創新應用上的成果是一大關鍵。包括張兆順引領兆豐銀投入洗錢防制,此次以「前瞻洗錢防制風險管理智能化全球風險評估系統」獲得「最佳風險管理獎」優等,即為自行開發的系統化全球風險管理平台,透過系統標準化資料邏輯,利用趨勢分析可以達到提前風險預警,結合交易監控或制裁掃描系統的警示情形,使兆豐銀躍為國內首家將洗錢與制裁風險分開獨立進行風險評估的銀行,為台灣金融業立下標竿。  消金業務方面,兆豐銀行亦以「房貸e把兆」線上平台,智慧鑑價引領線上房貸服務進化而獲「最佳消費金融獎」優等,該系統更獲得經濟部智慧財產局六項新型專利。

  • 轉型晶圓代工 寫復活記

     力積電董事長黃崇仁創造了台灣半導體產業一大奇蹟,力晶當年因為DRAM大幅虧損而下市,但8年來不僅還完1,200億元債務,在重新調整體質後,成為繼世界先進之後,帶領力積電再次由DRAM廠成功轉型為晶圓代工廠的案例。  力積電之所以能夠成功轉型,正是利用DRAM製程特色進行體質轉換。DRAM製程技術與邏輯製程有很大不同,但在黃崇仁的帶領下,轉向投入類DRAM製程的電源管理IC、面板驅動IC、CMOS影像感測器等晶圓代工市場,而且還能隨時轉換產能,替晶豪科、鈺創等代工利基型DRAM。  另外,黃崇仁發表全新的Open Foundry策略,引進策略合作夥伴分攤龐大的設備投資。近期電源管理IC產能大缺,聯發科10月底決議以16.2億元取得機器設備,再出租給力積電,聯發科將可透過此一方案鞏固產能外,也能利用力積電的優勢,在12吋廠鋁製程生產電源管理IC,與一般晶圓代工廠用銅製程技術相較將更具成本優勢。  據了解,力積電也與國內面板大廠洽談合作,利用Open Foundry策略引進面板廠資金投資相關設備,面板廠也能確保未來取得足夠的面板驅動IC產能。  力積電也已確認了未來擴產計畫。力積電預計投入2,780億元,在竹科銅鑼基地興建2座12吋晶圓廠,總產能共達10萬片。黃崇仁表示,由於客戶需求強勁,加上有政府的簽約時程規定,今年就會開始整地,明年第二季開始動土建廠。  力積電母公司力晶科技在中國合肥擁有合資晶圓代工廠合肥晶合,力晶持股約41%,因為近期晶圓代工產能吃緊,產能全線滿載,但黃崇仁不與台積電在先進製程競爭,合肥晶合仍鎖定在CMOS影像感測器及面板驅動IC的晶圓代工領域。合肥晶合已擬定IPO計畫,年底前會向上海證交所申請掛牌上市。

  • 聯發科 妙招固產能 買設備租給力積電

     晶圓代工廠產能吃緊,連帶影響到電源管理IC供給緊張,供應鏈傳出,聯發科為了鞏固產能,自行斥資16.2億元採購設備,再回租給晶圓代工廠力積電搶產能,光是2020年下半年訂單量與上半年相比就翻倍成長。  且業界預期,2021年5G需求將大爆發,加上遠端辦公/教育需求續旺,預期聯發科每月將可從力積電取得上萬片電源管理IC的12吋晶圓,全年取得電源管理IC晶圓數量將可望較2020年翻倍成長。  2020年第二季以來在遠端辦公/教育效應下,半導體產業切入相關市場的業者皆跌破眾人眼鏡,相繼繳出亮眼成績單,晶圓代工產能更是明顯吃緊,IC設計廠也開始出招鞏固產能,希望能夠滿足客戶需求並推動業績成長。  根據聯發科公告,董事會通過採購16.2億元設備,並將其出租給力積電。法人指出,過往半導體設備都是晶圓代工廠或封測廠自行採購,IC設計廠採購設備狀況較為少見,推測是IC設計廠有特殊目的,才會自行採購設備並將其出租。  設備業者透露,聯發科本次採購設備並將其出租給力積電,主要是為了鞏固產能需求,觀察聯發科與力積電在2020年的合作狀況,聯發科上半年向力積電下單每月3,000片的12吋電源管理IC用晶圓。進入下半年後,下單量快速拉升到每月7,000片,相較上半年翻倍成長,且仍不足完全供給客戶訂單,全年取得12吋電源管理IC用晶圓數量達到6萬片水準。  由於進入到2021年後,5G需求將快速升溫,加上遠距辦公/教育帶來的筆電、平板電腦需求不斷。設備業者指出,聯發科向力積電取得的12吋電源管理IC數量將拉升到每月1萬片水準,全年取得數量將上看12萬片,相較2020年再度翻倍成長,顯示需求可望再度升溫。聯發科、力積電不評論下單及產能狀況。  供應鏈指出,由於電源管理IC大多採用8吋晶圓製造,鮮少廠商使用12吋晶圓生產,12吋晶圓大多提供給邏輯製程使用,且力積電由於具備DRAM產出技術,因此擁有12吋鋁製程產能,較適合量產電源管理IC技術,相較台積電、聯電在12吋生產大多以銅製程,相比之下不適合量產電源管理IC,因此聯發科才會罕見採購設備回租給力積電,藉此鞏固未來電源管理IC產能。

  • 鴻海前鐵血法務長學OKR 第一步是禁簡報和閉嘴

    鴻海前鐵血法務長學OKR 第一步是禁簡報和閉嘴

    你知道OKR(目標與關鍵結果,Objectives and Key Results)嗎?這套源於英特爾(Intel)的管理工具,在Google發揚光大後,現在包括亞馬遜、臉書、微軟都在使用。目前在台灣的大企業,不僅鴻海正在研究,華碩董事長施崇棠日前甚至對商周表示,「OKR是華碩轉型的最後一塊拼圖!」 這套工具會暴紅,除了有龍頭企業加持外,相較於KPI(關鍵績效指標)的僵固,每季甚至每月得檢視的OKR,更能讓組織在變動的市場中可迅速凝聚共識。 這對管理者是很大的顛覆,而一手打造鴻海400人法務大軍、管理過萬人工廠的周延鵬,就因為使用這個工具,幫自己洗了腦,也改造了一家以人工智慧(AI)進行全球專利分析的大數據公司,目前包括台積電、仁寶、松下的專利團隊,都是他們服務的用戶。 時間回到2016年。 那年7月,已經從鴻海退休多年的周延鵬接手當時搖搖欲墜、前執行長突然離任的「孚創雲端」——這家他在2014年創辦、聚焦智財權(IP)的大數據公司。 接手孚創的第一天,周延鵬輪流跟各部門會議。結果一整天下來,他發現他對這家公司從產品知識到管理方法,「我沒有一樣懂,過去累積的統統不能用!」為了展示重整決心,隔天他召集所有員工後說,「我是一個不合格的CEO(執行長),將來我會很認真學習你們的東西。」 Google、雅虎都在用 一趟美國請益,他決定導入 來自硬體產業的周延鵬,自然不懂得軟體產業的產品邏輯,但為何他累積的管理知識,也不適用孚創呢? 原來,周延鵬過去在鴻海擅長的是管理重複性工作的員工,如工廠工人,並不適用管理工作內容變動大的工程師。 靠著大量閱讀,周延鵬發現像Google、雅虎、推特等矽谷科技公司,都在使用一種叫OKR的管理工具。 2017年3月,他展開美國請益之旅。第一站,是軟體巨擘雅虎位於舊金山灣區的總部,他在現場第一個被衝擊到的,是雅虎員工的主動性,「為什麼他們(雅虎員工)大部分的工作都不需要老闆要求?」 在雅虎請益的那幾天他看到,只要公司訂出一個目標,有關如何達到目標的做法,「都是由同事們自己去展開,而且大家都知道怎麼去評量!」 在美國的3個禮拜,當地新創企業都向他提醒,矽谷員工的主動性源自於一個極度透明、對等、強調溝通的組織文化;而OKR必須要在這種環境下才能發揮功能,「還沒建立這種文化前,先不要急著推OKR!」對方警告他。 回台灣後,他對於如何改革公司有著更清晰的輪廓,他的第一步,從改變開會文化開始。 從改變開會文化做起 不解新制度,易入兩個陷阱 首先,他規定開會「禁止簡報」,直接進入討論;所有簡報資料全部放上公司的雲端系統,讓所有人都看得到,以建立組織的透明性,「當你想要了解某個東西,直接進雲端拉最新的就好。」 除了禁止簡報,他還要求自己在內的主管階層開會「少講話」,以破除官大學問大的文化。話語權的分享,其實對於周延鵬自己就是一個極大的挑戰。過去的他在會議上,只要講話的人偏離重點,往往對方還沒講到一半,他就會打斷,接著暴跳如雷大吼:「給我閉嘴,你講那什麼狗屎東西!」 經過近一年的組織文化再造,孚創才逐漸具備能夠上下溝通、透明的組織文化,也才正式導入OKR。 由於OKR是一套台灣少見的管理方法,孚創一度也陷入對制度不求甚解的陷阱。 譬如一開始,員工過去習慣「被」上司設定KPI,突然間變成要自己訂OKR,一下子根本不知道怎麼訂,導致無論目標(即O)或關鍵結果(即KR),不是訂的數量過多,譬如有人一次訂了6、7組,不然就是訂了許多不重要、很瑣碎的例行公事在其中。 後來,在周延鵬請來的美國越洋顧問幫助下,大家才掌握「聚焦」的心法:設定至多3個、自己認為最重要、以定性為主的「目標」,再配合3到5個可以量化的「關鍵結果」,去設定達成目標的標準。 譬如孚創的財務長今年其中一個目標是「讓公司公開發行(IPO)」,為了達成這個目標的關鍵結果,他就設定了包括:預計登錄興櫃、規畫員工配股、劃分外部夥伴股權的時間等3項。 資誠創新整合董事長劉鏡清表示,OKR十分考驗員工的解題能力,目標有時不一定是員工自己訂,而是公司給的;但關鍵結果一定由自己設定,「你給他一個O(目標),他可以正確的訂出KR(關鍵結果)嗎?這非常考驗。」 在制定OKR的過程中,孚創的員工包括周延鵬自己,常會陷入一種「混淆」狀態——分不清什麼樣的關鍵結果才「關鍵」。 像孚創的數位行銷部在訂下了「不斷增加用戶數」的目標後,與之相對應的關鍵結果,一開始設定的是「瀏覽量」。但周延鵬後來察覺,孚創採行的是用戶付費訂閱的商業模式,而公司網頁有大量的人瀏覽,不代表有大量用戶訂閱,因此後來修正成:在某一個時間點,免費用戶轉化為付費用戶的「轉換率」。 一般來說,OKR被認為不太適用工作內容較重複,比如行政人員。不過,現在的孚創連總務人員都有自己的OKR,像其中一項目標是「打造類似矽谷的低價飲食環境」,評估該目標的關鍵結果則是「食物價格要低於市價的3分之1」。 另外像周延鵬的秘書也有自己的OKR,其目標有兩個:「CEO(即周延鵬)的時間管理」與「CEO的人脈管理」,而後者的關鍵結果之一,就是要逐月梳理周的人脈庫,分析過去1個月裡,多少人還有跟公司來往,這邊的「來往」包括:是否還有接觸?若無,又是多久沒接觸?若有,則是否有生意上的往來?這些資料,秘書每個月還要使用商業智慧軟體(BI)做成數據化的報表。 人脈管理的另一個關鍵結果,是每當他外出與某一個人交流,秘書必須先在公司的雲端系統裡調出雙方先前來往的時間與事件、交易的情形,如果對方是素未謀面的人,則要透過公開資料,找出對方公司的基本資料,以協助他在會面時,能更快掌握對方資訊。 「拋開過去」獲得更多 公司一年,完成逾200專案 在2019年,孚創一共完成200多個專案,迄今的付費用戶超過7萬2千位,這是4年前連產品輪廓都不知道在哪的周延鵬所始料未及的。 現在這家公司的定位,是以AI進行全球專利的大數據分析,主打使用者只需按一個鍵,就能在幾秒鐘內得到20多種專利分析,是目前全球少數有這種服務的專利數據公司。 然而,這些都需要創意,也是過去製造業管法做不到的事。周延鵬最大的體悟是:要擁抱新管理工具,就得先把過去成功的經驗放一邊。如果這道心理門檻跨過了,加上過去已有的基礎,建立新工作方法的速度會比想像中快。

  • 愈遮掩資訊 愈刺激想像

    愈遮掩資訊 愈刺激想像

     很多年前,我在電視台做直播,回答動物為什麼有發情期時,胡謅說「它們不穿衣服」。後來我在溫哥華的裸體海灘上,見證此話的正確性,因為所有人都天體相見的時候,一定是眼中有色、心中無色,沒有遮掩就沒有欲望。這樣的現象更為普遍地表現在資訊管理領域中,不信請看疫情中的流言四起,它就是資訊不透明的結果。  僅以這次武漢死亡人數的核增為例,開始官方數位只有2579,後來核增1290,官方的解釋是因為疫情初期的紊亂造成資料的不準。這就引起網上的很多猜疑,因為毋須做醫院病歷的統計,只要將武漢火化爐數量與能力乘上時間,扣除正常年份的死亡數,不討論全國殯葬工人的支援,就是疫情的基本死亡數。網上的計算遠遠大於官方修正後的數位。  原本對數位的認知和計量可以心平氣和地探討,各抒己見,最符合邏輯的可為大家共同接受。可一旦有某種認知是權威的,不管有怎樣的破綻,都不容置疑和挑戰,否則要遭遇麻煩,這就意味著有什麼不該也不能讓公眾知道,公眾的想像就會被啟動。其效果相當於穿著比基尼的女郎在昏暗的街道上閒逛,這會刺激對那巴掌大布片掩蓋下的想像。如果可以一覽無餘,也許不會有人特別關注;如果套上伊斯蘭長袍,更讓人心無旁騖。而正是朦朧在看不見與看得見之間,才撩撥得人心弦振顫,春心蕩漾。可見物件的本身並不重要,重要的是不能刺激想像。  文革的時候有很多禁書,我們讀、傳得可來勁啦,現在想要看啥書都有,我們卻鼓不起勁了。特別是下一代年輕人,還有幾個在讀世界經典名著?可見,禁止才會來勁,不禁止則啥興趣也沒有。  新加坡的朋友告訴我,李光耀時代不容許公眾集會,所以很多人心懷不滿,嘖有煩言。到李顯龍時代,新加坡政府開闢了一個公園讓公眾集會,開始也人頭攢動、人山人海,但很快就平息了,最後只剩下幾個疑似精神不健康的人在那裡嚷嚷,可見最好的引誘和鼓勵都是「禁止」。  一旦人們可以自由地看清他們所想看的一切,他們就在不過如此、有啥稀奇的哈哈大笑中一哄而散。這也與我在溫哥華裸體海灘上看到的一樣,因為天體相見得失去了任何想像,人們只能垂頭喪氣地等到上帝敲響年度的生物鐘,於是穿衣服讓人類失去了發情期。我不是學生物學的,請讀者不要對我最後一句話太認真,我先趴下了,承認自己是胡言亂語。  話還是要回到資訊的發布和管理上來,管理階層發布的資訊必須千錘百煉,經得起邏輯和事實的檢驗,它的權威不是來自於行政的強制,而是來自於縝密和真相。如果做不到這兩條,還訴諸、依賴權力和強制,這相當於穿著比基尼在燈光黯淡的街道上晃悠,而又不許人家投來獵奇、穿透,甚至有些下流的眼光。這樣的資訊管理有點像街頭無聊的太妹,撩撥了人家,還把人家打一頓,與其淪落到這個地步,不如乾脆衣冠楚楚或者回到裸體海灘,顯然,資訊管理的關鍵不是遮罩真相,而是不給想像留下空間。因為一旦失去了想像,真相也就沒有意義了。  所以資訊管理的關鍵是公開透明,管理層要麼不發布資訊,一旦發布則一定嚴謹精準到了無可挑剔、無懈可擊,它經得起任何人以任何方式的質疑和挑戰,而不訴諸行政權力的任何支撐和保護。管理層公信力的提升在於光明頂上打敗六大門派的過程中,而不是龜縮在行政權力的卵翼之下。  所以強調資訊的公開透明,不僅出於良知道義,以及對公眾的知情權的尊重,更因為啟動網路想像的成本太大了,屆時人們關注的就不僅是數位本身的準確與否,而且是數位不準確的動機,以及以往所有數位都假,甚至未卜先知地否定未來所有的數位的準確性。此時管理層渾身是嘴的解釋都無濟於事,這樣的猜疑一定嚴重削弱政府的公信力,而公信力恰恰是政府進行社會調控最寶貴的資源和最關鍵的依託。不能設想,在公眾懷疑政府的動機和資料真實性的情況下,大家如何還能齊心戮力,共克時艱。  (作者為上海交通大學安泰經濟與管理學院教授)

  • 中時專欄:胡海鷗》愈遮掩資訊,愈刺激想像

    中時專欄:胡海鷗》愈遮掩資訊,愈刺激想像

    很多年前,我在電視台做直播,回答動物為什麼有發情期時,胡謅說「它們不穿衣服」。後來我在溫哥華的裸體海灘上,見證此話的正確性,因為所有人都天體相見的時候,一定是眼中有色、心中無色,沒有遮掩就沒有欲望。這樣的現象更為普遍地表現在資訊管理領域中,不信請看疫情中的流言四起,它就是資訊不透明的結果。 僅以這次武漢死亡人數的核增為例,開始官方數位只有2579,後來核增1290,官方的解釋是因為疫情初期的紊亂造成資料的不準。這就引起網上的很多猜疑,因為毋須做醫院病歷的統計,只要將武漢火化爐數量與能力乘上時間,扣除正常年份的死亡數,不討論全國殯葬工人的支援,就是疫情的基本死亡數。網上的計算遠遠大於官方修正後的數位。 原本對數位的認知和計量可以心平氣和地探討,各抒己見,最符合邏輯的可為大家共同接受。可一旦有某種認知是權威的,不管有怎樣的破綻,都不容置疑和挑戰,否則要遭遇麻煩,這就意味著有什麼不該也不能讓公眾知道,公眾的想像就會被啟動。其效果相當於穿著比基尼的女郎在昏暗的街道上閒逛,這會刺激對那巴掌大布片掩蓋下的想像。如果可以一覽無餘,也許不會有人特別關注;如果套上伊斯蘭長袍,更讓人心無旁騖。而正是朦朧在看不見與看得見之間,才撩撥得人心弦振顫,春心蕩漾。可見物件的本身並不重要,重要的是不能刺激想像。 文革的時候有很多禁書,我們讀、傳得可來勁啦,現在想要看啥書都有,我們卻鼓不起勁了。特別是下一代年輕人,還有幾個在讀世界經典名著?可見,禁止才會來勁,不禁止則啥興趣也沒有。新加坡的朋友告訴我,李光耀時代不容許公眾集會,所以很多人心懷不滿,嘖有煩言。到李顯龍時代,新加坡政府開闢了一個公園讓公眾集會,開始也人頭攢動、人山人海,但很快就平息了,最後只剩下幾個疑似精神不健康的人在那裡嚷嚷,可見最好的引誘和鼓勵都是「禁止」。 一旦人們可以自由地看清他們所想看的一切,他們就在不過如此、有啥稀奇的哈哈大笑中一哄而散。這也與我在溫哥華裸體海灘上看到的一樣,因為天體相見得失去了任何想像,人們只能垂頭喪氣地等到上帝敲響年度的生物鐘,於是穿衣服讓人類失去了發情期。我不是學生物學的,請讀者不要對我最後一句話太認真,我先趴下了,承認自己是胡言亂語。 話還是要回到資訊的發布和管理上來,管理階層發布的資訊必須千錘百煉,經得起邏輯和事實的檢驗,它的權威不是來自於行政的強制,而是來自於縝密和真相。如果做不到這兩條,還訴諸、依賴權力和強制,這相當於穿著比基尼在燈光黯淡的街道上晃悠,而又不許人家投來獵奇、穿透,甚至有些下流的眼光。這樣的資訊管理有點像街頭無聊的太妹,撩撥了人家,還把人家打一頓,與其淪落到這個地步,不如乾脆衣冠楚楚或者回到裸體海灘,顯然,資訊管理的關鍵不是遮罩真相,而是不給想像留下空間。因為一旦失去了想像,真相也就沒有意義了。 所以資訊管理的關鍵是公開透明,管理層要麼不發布資訊,一旦發布則一定嚴謹精準到了無可挑剔、無懈可擊,它經得起任何人以任何方式的質疑和挑戰,而不訴諸行政權力的任何支撐和保護。管理層公信力的提升在於光明頂上打敗六大門派的過程中,而不是龜縮在行政權力的卵翼之下。 所以強調資訊的公開透明,不僅出於良知道義,以及對公眾的知情權的尊重,更因為啟動網路想像的成本太大了,屆時人們關注的就不僅是數位本身的準確與否,而且是數位不準確的動機,以及以往所有數位都假,甚至未卜先知地否定未來所有的數位的準確性。此時管理層渾身是嘴的解釋都無濟於事,這樣的猜疑一定嚴重削弱政府的公信力,而公信力恰恰是政府進行社會調控最寶貴的資源和最關鍵的依託。不能設想,在公眾懷疑政府的動機和資料真實性的情況下,大家如何還能齊心戮力,共克時艱。 (作者為上海交通大學安泰經濟與管理學院教授)

  • 富邦金儲備幹部計畫 3/31截止收件

     富邦金控持續擴大徵才,1月即啟動儲備幹部(MA)招募計畫,今年特別規劃多元招募組別網羅各領域優秀人才,不但是富邦金控歷年來最多,更創下台灣金控業之最,希望藉由優質潛力人才的投資,展現富邦金控積極擴展完整金融版圖的企圖心,富邦金控MA計畫將於3月31日截止收件。  富邦金控今年預計擇優錄取60位MA,因應數位轉型趨勢,今年度持續招募Fintech相關組別,包括富邦金控、富邦人壽、台北富邦銀行、富邦產險、富邦證券及富邦華一銀行等均開放招募金融科技、數據分析及數位行銷等職缺機會;同時配合亞洲版圖策略,台北富邦銀行「法人客群組」首度增加精通越南語的招募條件,未來可望派駐越南地區分行;富邦人壽「國際人才組」則包括風險控管、國際財務會計領域,將規劃海外輪習計畫,希望培養全球國際視野與在地創新思考兼備的國際專業人才。  富邦金控總經理韓蔚廷表示,金融業所需人才不限於財務金融、商學、管理等知識背景,同樣歡迎資工、資管、數學、統計等不同學識背景的人才加入富邦,共同開創更多金融創新服務。為更有利於推動內部創新文化並累積成長動能,富邦金控招募MA已逾15年,現職MA們來自理、工、文、法、社會科學、電機工程及管理學院等不同領域,共同具有主動積極、勇於承擔責任、樂於接受挑戰的特質,同時有良好的溝通表達、邏輯思考與問題分析解決能力,有多位MA在短時間內已累積管理專案或帶領團隊的能力,並擔負管理者的職責,在職場中發揮更大的影響力。  富邦MA各組別的薪資條件優渥,首年即晉級百萬年薪,除社會新鮮人外,現職MA中亦不乏有來自國際大型會計師事務所、產品行銷、科技業等具有工作經驗的夥伴,無論是否有金融業務之歷練,只要是對於金融業有想法、有熱情,想追求職涯發展、個人成長的機會,皆可前來挑戰富邦MA。

  • 迎接物聯網時代 資策會推出零距離裝置管理服務

    迎接物聯網時代 資策會推出零距離裝置管理服務

    2019年正式拉開了5G元年序幕,人工智慧(AI)與物聯網(IoT)應用商機隨之爆發,更成為各行各業發展重點。根據知名研究機構(Gartner)預測,2020年聯網裝置數量可望成長到25億台,在數以億計的萬物聯網時代,無論是手持設備、智慧家電、居家監控設備或各式穿戴式裝置,均亟須一套高效率聯網裝置管理解決方案,以滿足設備遠端韌體更新、遠端問題檢測等資安防護需求。 在經濟部技術處科技專案支持下,資策會智慧系統研究所(系統所)今(27)日攜手新通訊、新電子、網管人雜誌,共同舉辦「眺望2020 5G+AI時代 物聯網安全高峰論壇」,並於現場實機展示聯網裝置管理服務「零距離裝置管理服務」,期許透過研討會並實機體驗,加速台灣物聯網產業服務發展,共同打造台灣製造業服務化生態系統,全面提升臺灣物聯網產業競爭優勢。 「零距離裝置管理服務」是一套高效管理大量終端裝置、符合OMA(Open Mobile Alliance) DM(Device Management)與LwM2M(Lightweight Machine to Machine)等國際標準之物聯網應用完整解決方案,提供遠端裝置監控與診斷、軟體安裝與更新、韌體更新、事件告警與效能監測等服務,使用者可利用網頁或手機遠端控管遠端裝置,進行完整的控管裝置設定,不須到設備現場維護與升級,不僅大幅降低企業的維護人力與成本,還可即時發現異常行為與資安事件,避免惡意程式破壞。 值得一提的是,「零距離裝置管理服務」不限定裝置廠牌、型號、類型(包括RTOS、Linux Base、Android與Win Base),使用單一管理介面控管異質聯網設備,係具有完整業務邏輯應用與使用者介面之「軟體即服務(SaaS, Software as a Service)」雲端解決方案。另外,開發商只要呼叫設備管理共通服務,毋需了解各種管理協定,即可完成聯網裝置管理功能,大幅降低業者開發門檻,有效提昇企業營運效率與加強客戶服務品質,並降低運營成本與提高生產力。 資策會系統所馮明惠所長指出,聯網裝置管理服務之重點市場在製造業、新零售業、智慧運輸業等,將不僅可解決設備數量龐大之管理問題並降低設備維護之人事成本,也有利推動產業加值應用服務生態系,加速臺灣製造業服務化。此外,符合國際標準的「零距離裝置管理服務」,更可幫助臺灣業者和國際接軌,打進國際電信商供應鏈,提升業者國際競爭力。 「零距離裝置管理服務」已完成智慧工廠、智慧醫療、智慧交通與智慧城市等多領域之場域實證,可提供滿足5G環境所需並符合國際標準協定之聯網裝置管理服務,可解決各種裝置(不同廠牌、不同功能及 LoWPNA設備)之設備管理問題,未來更可成為我國物聯網業者進軍國際市場、爭取5G龐大商機之重要利器。

  • 這麼多中小學生在學AI 父母別跟不上了

    這麼多中小學生在學AI 父母別跟不上了

    這個暑假,很多中小學生多了AI的美好記憶。臺北醫學大學管理學院大數據研究中心針對高中生、中小學生,連續舉辦兩次中AI夏令營,政院科技會報辦公室指導規劃的「高中職生AI扎根系列活動」,也吸引全台上千名高中職生參與,表現傑出的100名同學將獲得台灣微軟與Google進行企業實地參訪的特別禮物。 臺北醫學大學管理學院院長謝邦昌表示,AI營隊活動訓練學生們程式設計邏輯及具解決問題能力,也培養團隊合作精神、發揮創意潛能,開啟國中小學生科技教育的新一頁,「台灣要邁向AI,要從年輕新一代開始!」 「高中職生AI扎根系列活動」由經濟部主責推動、教育部國民及學前教育署協辦,資策會則負責集聚官產學培育能量,從義務教育體系到產業人才的前期培育都含擴了,參加活動的各級學生無不使出混身解數,投入學習、爭取表現,累積的豐富AI能力肯定超越自己的爸媽。 以AI為主題的教育性質活動,多數由許多單位合作,台北醫學大學管理學院大數據研究中心就與台灣人工智慧發展學會與台北安和扶輪社合辦AI營隊,資策會規劃的高中活動則先從AI線上課程著手,總計有來自138間學校的1,052位同學報名參加,其中60%為中南部學生,且全台參與的女性學生占四成,可見地理和性別的擴散程度。

  • 運籌帷幄 重新擦亮宏碁招牌

    運籌帷幄 重新擦亮宏碁招牌

     近幾年,宏碁在美國紐約舉行的年度春季全球新品發表會,總讓人眼睛為之一亮。不僅是推出接連讓宏碁逐步找回營運動能的突圍新品,場地的選擇從重建的世貿大樓、還有全球最大IMAX螢幕的百老匯劇院,到全球最大藝術表演會場之一的林肯中心(Lincoln Center),及由廢棄港灣倉庫改建的Duggal Greenhouse,都與其每一年的發表主題、新品主軸精神有相互呼應的連結,也讓各國媒體每每驚艷於不同的體驗。  而這每場大秀的幕後主要策劃者之一,新任宏碁共同營運長黃資婷,正是在宏碁力圖轉型、要再奮起突圍之際,接下為宏碁重新擦亮品牌門面、打理品牌形象,並再次推向國際重任的其中一位功臣。  畢業於中興大學(台北大學前身)法律系的黃資婷,1988年就進入宏碁,在集團裡的年資超過30年,歷經各個不同職掌領域的磨鍊。一開始相繼在行銷部門及智慧財產權部門任職的她,在1997年調赴美國子公司擔任營運規劃主管;2001年返台後,即長負責產銷管理、並升任供應鏈營運總處長,後再兼任營運分析長,主掌策略性需求規劃等事務。  直至2013年初,她升任為全球運籌中心總經理,接著在宏碁浴火將重生之際,她再於2016年中就任全球品牌行銷暨策略運籌中心總經理職,並在去年第四季間,與資訊產品事業總經理高樹國一同接下新設的「共同營運長」職務。  這樣一路走來、看似跳tone的步調,很難讓人把黃資婷和動輒引法條據條例的法律人聯想在一起,但其實對數據要求精準,處事、管理、甚至談話間都必須具有邏輯性和組織性的她,倒是把法律人的嚴謹性格展現得徹底,也讓她因此成為少數和媒體對話時,不太需被「護駕」的少數主管,同時更是不少供應鏈夥伴們口中那位「很tough」的女力代表。  接下共同營運長職務的這半年多來,黃資婷與同為營運長的高樹國、和全球的團隊都必須花更多的時間、更頻繁的「對話」。這些對話含括的,不只是每天行政業務上的例行公事,還包括了如何具體及有效率地執行董事長認為需要且重要的營運策略,執行的方向、方法都得經過很多的溝通。  但同一時間,她也必須花費時間在針對集團整體的資訊後台支援、產品的銷售規劃、售後服務、定價策略到市場的接受度、適合度等等層面的業務。另一方面,一個產品線的規劃成形後,從採購、生產製程、良率品管、每個階段的產線校正到後續物流等等涉及供應鏈管控的事務,也都必須瓜分黃資婷的時間、精神去處理,但她和所有人一樣,一天只有24小時,一分一秒也沒多沒少。  宏碁在今年的年度發表會中端出的全新的子品牌「ConceptD創系列」、搶攻creator專業設計的商務PC藍海市場。對黃資婷而言,在這早前的預備工作不是幾個月前或是一年前就足夠的,就像早在宏碁決定大舉進攻電競市場前,前前後後可是投入了約有四年的時間,找出玩家族群、玩家需求在哪裡,才一步步踏穩步伐。  此回推出ConceptD之前,也是花費了幾年,找出這些專業設計/創作者、進一步了解其訴求,宏碁並與合作的供應鏈夥伴談了至少一年的時間,才端出對的產品。  黃資婷說,挑戰一直都在,就像面對PC產業近來接續有不同的零組件供應面逆風,她知道,持續優化並改善供應鏈管理是永遠沒有結束的一天,如何調整因應、還能再做些什麼讓影響最小化,就是她要持續努力的方向。

  • 川菱工業攜手台灣西門子 合作台肥C2開發案

    川菱工業攜手台灣西門子 合作台肥C2開發案

    (台灣西門子與川菱工業集團聯手合作,拿下台肥南港C2開發案供應建築管理系統與空調設備標案,雙方10日簽署合作備忘錄。圖左為川菱工業集團總裁陳逸霖、右為台灣西門子總裁兼執行長艾偉。圖:業者提供) 台灣西門子與川菱工業集團聯手合作,拿下台肥南港C2開發案供應建築管理系統與空調設備標案,雙方今(10)日簽署合作備忘錄,提供全方位空調節能與智慧建築管理解決方案。 川菱工業集團與台灣西門子智慧基礎建設策略聯手,整合雙方各自專業領先的科技,強化川菱集團45年來致力於「空氣舒適度管理 Total Air Solution」解決方案推廣,以及再次彰顯西門子長期創新以數位建築技術協助客戶建築智慧升級與環保永續的使命。此全方位解決方案已獲台肥南港開發案C2採用,台灣西門子與川菱工業集團將協助客戶提升建築營運效率和降低能耗,為台灣智慧綠建築奠定新里程碑。 川菱工業集團總裁陳逸霖表示:「提倡空氣舒適度的品質及滿足現代智慧綠能大樓的需求,一直是我們努力的目標,透過與西門子合作,不但可利用最先進建築管理解決方案節省建築能源及營運成本,持續最佳化建築效能,提升商業樓宇競爭優勢,同時也能提高建築資產與投資者的收益。」 陳逸霖指出,川霖這次與台灣西門子在台灣肥料公司南港開發案C2合作,策略上擴大整合空調機、磁懸浮離心式冰水機及區域能源整合三大版塊為主軸,磁懸浮離心式冰水機,除了運作穩定、超靜音的特點外,更較傳統機組節能性高出20%~50%,為創新的節能技術。不僅提升市場對於智慧綠能大樓的需求,也可構建有利於市場競爭力的體制架構,不只提升環保意識,也可宣導現代智慧綠能大樓的重要性,也重新升級定義空氣舒適度以及綠能智慧的理念。 台灣西門子總裁暨執行長艾偉表示:「西門子長期策略布局,強化數位化科技和產品組合,在建築科技方面已具備領先的技術實力和創新。此次很榮幸與川菱工業集團在建築智慧節能上展開合作,台灣西門子智慧基礎建設期許持續協助客戶的建築智慧升級與發展永續。」 艾偉指出,台肥C2開發案中,西門子主要提供智慧建築管理平台Desigo CC,其採開放式整合系統架構,將冷凍空調系統、照明、能源管理、消防安全、影像監控和門禁系統等建築內子系統,整合至單一平台上,以圖形化與邏輯性介面的方式管理,收集建築物內不同系統產生的資訊並進行分析,提供建築管理者作為改善建築物效能和營運成本的最佳依據,有效、確實地達成智慧化管理和節能永續的目標。並協助客戶建置西門子最新型智慧消防警報系統 FireFinder XLS,其具備獨特的火警偵測技術,提供11種環境參數偵測的方式,能有效降低火警探測器誤報之情形,並透過 Desigo CC直覺式的平面圖畫面,快速了解火警警報事故,當事件發生時,系統即時進行通知、連動影像、門禁、空調、排煙、快速通關機、電梯停至疏散樓層,跳圖至附近區域畫面等。提升安全管理效率,減低操作、維護及管理成本,保障生命財產安全。西門子提供台肥C2專案低壓匯流排(LV Busway),是安全可靠的低壓電力傳輸系統,節省建築營運的能耗和降低電力成本。

  • 見中聯辦等於承認一國兩制? 游梓翔批評鬼邏輯

    見中聯辦等於承認一國兩制? 游梓翔批評鬼邏輯

    高雄市長韓國瑜赴港澳陸拚經濟,但赴中聯辦參訪引發外界質疑。世新大學副校長游梓翔24日在臉書上表示,實在不懂「和大陸駐港澳管理單位官員見面就等於承認一國兩制」是什麼鬼邏輯?他並諷刺,如果和管理一國兩制的官員見面等於承認一國兩制,那更不能和大陸任何領導人會面,因為一國兩制就是他們的決策。 游梓翔在臉書上說,如果和管理一國兩制的官員見面等於承認一國兩制,那一定也不能和港澳特首及官員會面,因為和一國兩制被管理的官員們會面也等於承認一國兩制;如果和管理一國兩制的官員見面等於承認一國兩制,那也不能和國台辦官員會面,因為國台辦當然也支持一國兩制。他反問,「這就是不能和任何重要官員會面的意思了,對嗎?」 至於有關「一個機構兩塊牌子」的言論,游梓翔說,大陸官員中本來就有許多人有黨的身分,要扯的話,扯也扯不完。作為大學主管,「我可以和對岸大學的「黨委書記」見面嗎?見了面就等於承認了什麼嗎?」 游梓翔表示,政治真恐怖,發燒起來邏輯都會發生變化。搞到台灣變成這也不要那也不要、見這個也怕見那也怕,他並稱「讓韓國瑜好好拼經濟,好嗎?」

  • 兩岸史話-剖析十大原理 管理就是「自動」

    兩岸史話-剖析十大原理 管理就是「自動」

     在管理上,要做到全體人員永遠都能自動,事實上相當困難;因此,還要採取一些使人員「被動」工作的模式。但「被動」的最終目的,還是在於達成「自動」。  《孫子兵法》第一篇至第三篇,主要是講述對國家的治國用兵或企業的經營管理,如何作整體性、全面性、全員性的系統化規劃和運作。  大振中華雄風  治國用兵和經營管理都需要以系統化的方式建立強大的組織和形勢,才能有效地獲得成功和勝利。《孫子兵法》第四篇是《軍形篇》,講述治國用兵原則,在企業可作為經營管理原則。該篇主張應修道而保法,自理念、策略、計畫至執行一以貫之,使整個組織體堅強壯大,永遠具備勝利的條件,除立於不敗之地外,同時還要不錯失他方的缺點、錯誤和失敗之處。  第五篇是《兵勢篇》,講述戰爭藝術,在企業可作為經營管理藝術。該篇主張在治國用兵或經營管理上,要運用正兵整合加強整個組織的力量,以奇兵幫助取得勝利;並要選擇適當的人才,運用形勢及主動造勢,為取得勝利成功,在治國用兵或經營管理時,有時須採取激烈的手段或作猛烈的攻擊,對於情報的收集也必須特別注重,《孫子兵法》在最後的兩篇,對此特別加以論述。  《孫子兵法》第十二篇是《火攻篇》,講述火力戰,在企業可作為競爭風險管理。該篇強調,火攻、水攻或其他各種猛烈的措施或手段,可能造成的傷害甚大,元首將帥應鄭重從事,不可輕易運用。因此,對於其原因、條件、資源、時間、地點、方法等均須慎重周全考慮,要合於利而動,不合於利而止,絕不可因情緒衝動而採取行動,必須冷靜、理性、客觀、合理、合邏輯。第十三篇是《用間篇》,講述情報戰,在企業可作為商用情報管理。作為《孫子兵法》的最後一篇,該篇強調,治國用兵或經營管理,無論是平時做到不戰而屈人之兵,或在戰時要快速取得勝利,都須先瞭解敵情,其中用間可作為主要手段。明君賢將成功在於先知,因此對於情報和用間要特別重視,在充分可靠的情報中,作出最佳的決策,採取最適當的行動。  中華文化源遠流長,中國人歷經數千年薰陶,中華智慧已經深深地融入到生活和工作中。以《孫子兵法》而言,現代大部分的中國人雖未深入研究和應用,但對一些《孫子兵法》卻耳熟能詳,有些甚至在不知不覺中還能應用自如,例如百戰百勝、知己知彼、避實擊虛、出其不意、因利制權、奇正相生、立於不敗之地、置之死地而後生、不戰而屈人之兵等。因此,中國人只要下決心好好研習應用《孫子兵法》,相信必能很快上手及獲益,甚至逐漸成為《孫子兵法》專家。  《孫子兵法》也是經營管理的寶典,不但可用在企業上,而且還可用在個人的生涯規劃、家庭的經營和管理、朋友社交的管理,以及其他一切的經營管理中。如果每人都能努力學習和運用,不管程度深淺,每人在人生和事業上,必然都能更順利更成功。  學習《孫子兵法》,可先讀真正的學者專家所編著的解說本,先瞭解各篇文字的意義,然後再逐漸掌握其中所含的精義,熟悉整個系統的思維理念和運作模式。  做對的事 把事做對  當代管理學大師杜拉克(Peter Drucker)在世90餘年,於數年前過世。杜拉克對於現代管理理論和實務的發展、創見及貢獻良多,舉世同欽。對於管理的定義,總結數十年的研究和歷練,杜拉克認為,管理就是「做對的事(Do right things),把事做對(Do things right)。」杜拉克用簡單易懂的話語,直截了當地說出管理的真諦,確實令人佩服。  從管理的循環來看,管理的第一個層次,是思想的層次,包括願景、使命、精神、理念、價值觀等;第二個層次是戰略的層次,包括策略、方向、方針、原則、目標等;第三個層次是作法的層次,包括計畫、制度、規範、方法、技巧等;第四個層次是實踐的層次,包括執行、檢核、總結、解決、改善等。這四個層次,上下層間應環環相扣一以貫之,上層是下層的指導原則,下層是上層的落實完成。  在每一個層次,那些應該做好的「對的事」,應根據所管理對象的使命和目標,列出大項及其下的中項、小項,加以正確的判斷及排列優先順序,並因應情勢和階段的需要機動調整。  而對於每一個項目,把「事做對」的方法有很多,應該隨時選擇運用成本最低效益最高的方法。管理者在從事管理時,如果能將杜拉克這個管理定義牢記在心,以此作為管理的準則,並以此作為自己或他人管理措施好壞的檢驗標準,必能使管理做得更有效更成功。  上述杜拉克所說管理的定義,是從事的角度萃取出來的真諦。管理的定義,如果從人的角度來看,依筆者數十年對管理的研究和歷練來總結,認為管理就是「自動」。在上述的四個層次,也就是由思想、戰略、作法到實踐,都要促使相關的參與人員,自動自發及積極主動地去進行。在管理上,要做到全體人員永遠都能自動,事實上相當困難;因此,還要採取一些使人員「被動」工作的模式。但「被動」的最終目的,還是在於達成「自動」。  所以,從人的角度來看,管理的真諦,就在於「自動」二字。在管理上,促使知勝負矣」。  另外,《孫子兵法》還進一步說:「知彼知己,勝乃不殆。知天知地,勝乃可全。」對本身和其他對象都要充分瞭解及掌握,則獲得勝利成功之事,就不會陷入危險、困境或失敗;若對天時地利也都能充分瞭解及掌握,勝利成功便可更完整、周全及長久。  《孫子兵法》的第二個原理是計畫原理。要達到「自動做對的事,自動把事做對」的境界,必須有良好的規劃和實踐,包括確立理念、推動共識、制訂戰略、訂立計畫制度、運用組織、落實執行等。經營管理者除了運用本身的智慧和力量外,更重要的是要運用整個內部組織以及外部機構的力量,這些都需要良好恰當的規劃及執行。  規劃及執行周密恰當,還能因情勢適時調整,必能獲得成功。如果規劃及執行不到位且有疏失,則得不到勝利和成功。如果經營不作規劃隨興而行,則勝利成功就如緣木求魚不必奢求了。(待續)

  • 《中華的智慧》──剖析十大原理 管理就是「自動」(二)

    《孫子兵法》第一篇至第三篇,主要是講述對國家的治國用兵或企業的經營管理,如何作整體性、全面性、全員性的系統化規劃和運作。 大振中華雄風 治國用兵和經營管理都需要以系統化的方式建立強大的組織和形勢,才能有效地獲得成功和勝利。《孫子兵法》第四篇是《軍形篇》,講述治國用兵原則,在企業可作為經營管理原則。該篇主張應修道而保法,自理念、策略、計畫至執行一以貫之,使整個組織體堅強壯大,永遠具備勝利的條件,除立於不敗之地外,同時還要不錯失他方的缺點、錯誤和失敗之處。 第五篇是《兵勢篇》,講述戰爭藝術,在企業可作為經營管理藝術。該篇主張在治國用兵或經營管理上,要運用正兵整合加強整個組織的力量,以奇兵幫助取得勝利;並要選擇適當的人才,運用形勢及主動造勢,為取得勝利成功,在治國用兵或經營管理時,有時須採取激烈的手段或作猛烈的攻擊,對於情報的收集也必須特別注重,《孫子兵法》在最後的兩篇,對此特別加以論述。 《孫子兵法》第十二篇是《火攻篇》,講述火力戰,在企業可作為競爭風險管理。該篇強調,火攻、水攻或其他各種猛烈的措施或手段,可能造成的傷害甚大,元首將帥應鄭重從事,不可輕易運用。因此,對於其原因、條件、資源、時間、地點、方法等均須慎重周全考慮,要合於利而動,不合於利而止,絕不可因情緒衝動而採取行動,必須冷靜、理性、客觀、合理、合邏輯。第十三篇是《用間篇》,講述情報戰,在企業可作為商用情報管理。作為《孫子兵法》的最後一篇,該篇強調,治國用兵或經營管理,無論是平時做到不戰而屈人之兵,或在戰時要快速取得勝利,都須先瞭解敵情,其中用間可作為主要手段。明君賢將成功在於先知,因此對於情報和用間要特別重視,在充分可靠的情報中,作出最佳的決策,採取最適當的行動。 中華文化源遠流長,中國人歷經數千年薰陶,中華智慧已經深深地融入到生活和工作中。以《孫子兵法》而言,現代大部分的中國人雖未深入研究和應用,但對一些《孫子兵法》卻耳熟能詳,有些甚至在不知不覺中還能應用自如,例如百戰百勝、知己知彼、避實擊虛、出其不意、因利制權、奇正相生、立於不敗之地、置之死地而後生、不戰而屈人之兵等。因此,中國人只要下決心好好研習應用《孫子兵法》,相信必能很快上手及獲益,甚至逐漸成為《孫子兵法》專家。 《孫子兵法》也是經營管理的寶典,不但可用在企業上,而且還可用在個人的生涯規劃、家庭的經營和管理、朋友社交的管理,以及其他一切的經營管理中。如果每人都能努力學習和運用,不管程度深淺,每人在人生和事業上,必然都能更順利更成功。 學習《孫子兵法》,可先讀真正的學者專家所編著的解說本,先瞭解各篇文字的意義,然後再逐漸掌握其中所含的精義,熟悉整個系統的思維理念和運作模式。 做對的事 把事做對 當代管理學大師杜拉克(Peter Drucker)在世90餘年,於數年前過世。杜拉克對於現代管理理論和實務的發展、創見及貢獻良多,舉世同欽。對於管理的定義,總結數十年的研究和歷練,杜拉克認為,管理就是「做對的事(Do right things),把事做對(Do things right)。」杜拉克用簡單易懂的話語,直截了當地說出管理的真諦,確實令人佩服。 從管理的循環來看,管理的第一個層次,是思想的層次,包括願景、使命、精神、理念、價值觀等;第二個層次是戰略的層次,包括策略、方向、方針、原則、目標等;第三個層次是作法的層次,包括計畫、制度、規範、方法、技巧等;第四個層次是實踐的層次,包括執行、檢核、總結、解決、改善等。這四個層次,上下層間應環環相扣一以貫之,上層是下層的指導原則,下層是上層的落實完成。 在每一個層次,那些應該做好的「對的事」,應根據所管理對象的使命和目標,列出大項及其下的中項、小項,加以正確的判斷及排列優先順序,並因應情勢和階段的需要機動調整。 而對於每一個項目,把「事做對」的方法有很多,應該隨時選擇運用成本最低效益最高的方法。管理者在從事管理時,如果能將杜拉克這個管理定義牢記在心,以此作為管理的準則,並以此作為自己或他人管理措施好壞的檢驗標準,必能使管理做得更有效更成功。 上述杜拉克所說管理的定義,是從事的角度萃取出來的真諦。管理的定義,如果從人的角度來看,依筆者數十年對管理的研究和歷練來總結,認為管理就是「自動」。在上述的四個層次,也就是由思想、戰略、作法到實踐,都要促使相關的參與人員,自動自發及積極主動地去進行。在管理上,要做到全體人員永遠都能自動,事實上相當困難;因此,還要採取一些使人員「被動」工作的模式。但「被動」的最終目的,還是在於達成「自動」。 所以,從人的角度來看,管理的真諦,就在於「自動」二字。在管理上,促使知勝負矣」。 另外,《孫子兵法》還進一步說:「知彼知己,勝乃不殆。知天知地,勝乃可全。」對本身和其他對象都要充分瞭解及掌握,則獲得勝利成功之事,就不會陷入危險、困境或失敗;若對天時地利也都能充分瞭解及掌握,勝利成功便可更完整、周全及長久。 《孫子兵法》的第二個原理是計畫原理。要達到「自動做對的事,自動把事做對」的境界,必須有良好的規劃和實踐,包括確立理念、推動共識、制訂戰略、訂立計畫制度、運用組織、落實執行等。經營管理者除了運用本身的智慧和力量外,更重要的是要運用整個內部組織以及外部機構的力量,這些都需要良好恰當的規劃及執行。 規劃及執行周密恰當,還能因情勢適時調整,必能獲得成功。如果規劃及執行不到位且有疏失,則得不到勝利和成功。如果經營不作規劃隨興而行,則勝利成功就如緣木求魚不必奢求了。(待續)

  • 清大首席理財首出書 財務管理輕鬆學

    清大首席理財首出書 財務管理輕鬆學

    國立清華大學有個理財高手,清華永續基金在其操盤下,兩年多來平均每年有6.6%成長,他就是清華大學計量財務金融系教授林哲群。最近他結合專業及為清華EMBA等中高階經理人授課8年多的經驗,寫成《財務管理 輕鬆上手》一書,為讀者的投資理財之路指點迷津。 林哲群是美國德州大學阿靈頓分校財務管理博士,於清華執教16年,專長在房貸融資、金融資產證券化、以房養老等。他表示,財務管理涉及許多面向,深入而專業的研究無法一蹴可及。《財務管理 輕鬆上手》一書要跳脫複雜嚴肅的框架,拋開過於複雜的數學推導,以簡明的論述呈現財務管理的觀念與邏輯,也提供面對市場資訊的觀點,提供讀者一塊入門磚。 清華大學看重林哲群的財務管理專才,委任他為「清華永續基金」的投資代表人,從2014年11月至今該基金淨值每年平均有6.6%的成長,105年成長幅度甚至達9.48%,優於退撫基金的2.01%、勞退基金的3.52%。 林哲群也在清華大學磨課師 (MOOCs) 開設「財務管理」課程,去年2月該課程在「中國大學MOOC」上線,短短半年即湧入逾10萬人選讀,成為全台第一門登陸後超過10萬人選修的磨課師課程。 林哲群說,他從為EMBA、MBA、MFB(財務金融碩士在職專班)中高階經理人授課經驗中了解到必須以白話、平易近人的方式來解說艱難的理論,才能讓課程更靈活生動、學生容易吸收。他將這個經驗用在錄製磨課師課程,也用在書本寫作。 《財務管理 輕鬆上手》主要內容包括財務報表分析、公司價值評估、投資策略及企業併購等。特別的是,林哲群引用許多台灣的新聞時事作為案例,讀者彷彿站在最高處看世界頂尖企業如何操盤控股、經營公司。例如,以康師傅發行TDR(台灣存託憑證)所引發的爭議,來說明台灣TDR市場如何由盛轉衰;還以造成市場紛紛擾擾的日月光vs.矽品併購案,來談合併與收購的概念。 林哲群桃李滿天下,學生包括桃苗汽車董事長余明光、振興營造董事長蘇陽德、皇維建設機構董事長何維政、明泰科技總經理林裕欽、喬福集團總裁倪福全、聯毅科技董事長林仲章、合康連鎖藥局董事長何夢婷、為恭醫院副院長王寧道等。 《財務管理 輕鬆上手》由清華大學出版社出版,清華校長賀陳弘也為這本書作序,他指出,美國知名股票投資家彼得·林奇 (Peter Lynch) 曾說:「當你讀不懂某家公司的財務情況時,不要投資。」理財堪為當代顯學,是生活在這個世代應該具備的能力。這本書的出版,相信能為許多對財務管理有興趣但又怕高深理論的人提供了一個很好的入門管道,一窺堂奧。

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