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以下是含有遠見雜誌的搜尋結果,共257

  • 朝陽科大 躍升技職類前10強

    朝陽科大 躍升技職類前10強

     不但透過重點特色計畫、積極強化校級研究中心,朝陽科技大學更持續加強與國際學校交流,成效獲肯定,在《遠見》雜誌公布的「2021年台灣最佳大學」中,挺進「綜合大學30強」、「私立大學30強」及「技職大學30強」,且在技職類躋身前10強,表現亮眼。

  • 宅在家看書殺時間 花蓮市圖電子書借書率成長逾8倍

    宅在家看書殺時間 花蓮市圖電子書借書率成長逾8倍

    全國防疫3級警戒,民眾減少外出,宅在家時間也變多,花蓮市圖書館與國內兩家電子書平台合作,可在花蓮市立圖書館網站搜尋包含電子書、電子雜誌及影音平台等,有超過數萬冊的藏書與影音資料提供借閱,圖書館統計,點閱率及借書率相較去年同期成長逾8倍之多。 花蓮市長魏嘉賢表示,圖書館從2017年起編制經費購置電子書,目前圖書館擁有兩電子資源平台,約有8萬冊館藏及近300種電子雜誌等,多元化平台、豐富的電子藏書、不受任何時間、地點限制,不怕逾期歸還的風險,同時滿足各不同族群讀者的需求。 隨著疫情升溫,電子書的點閱率及借閱率也隨之上升,根據花蓮市立圖書館統計,今年5月1日截至6月16日,共借出1523本,相較於去年同期成長逾8倍,其中以親子教育類最多,其次為圖文漫畫、自然科普、心靈勵志類。 最熱門借閱量最多的是《你的善良必須有點鋒芒2》、第二名為《生時間:高績效時間管理術》、《40歲一定要養成的關鍵習慣:從職場、財富到家庭,創造中年人生大改變》、第三名為《花果山美猴王-西遊記繪本》及《龍舟端午-節日繪本》。 花蓮市圖館長陳怡琳說,上週才開通的「Hyread eBook」電子書平台內,除有64000多冊電子書,還有多達293種電子雜誌,包括有空中美語、今周刊、新新聞、遠見、大美人、Vogue、嬰兒與母親、親子天下、康健、行遍天下等,喜歡閱讀雜誌的鄉親,千萬不要錯過了。 陳怡琳說,讀者可利用多種載具(PC、iPad、Android平板、手機)下載閱讀軟體,持花蓮市借閱證,就可以登入電子書平台借閱電子書與電子雜誌,帳號是身分證號,密碼是身分證字號後四碼。 還未申辦借書證的民眾,可透過線上申辦借閱證,迅速享受多元化的線上閱讀資源。只要至「花蓮市公所官網或花蓮市立圖書館FB」搜尋網路辦證填寫「花蓮市立圖書館網路辦證表單」,即由專人協助線上辦證,讓民眾免出門、享閱讀,截至目前已有逾百人透過線上申辦。

  • 要打國產疫苗?企業主管最新調查結果:驚人

    要打國產疫苗?企業主管最新調查結果:驚人

    政府疫苗政策,掀起輿論激烈討論,《遠見雜誌》今公布新冠肺炎疫苗政策企業滿意度大調查,結果顯示66.5%企業主管不願接種高端疫苗,近9成受訪者最不滿意政府取得進口疫苗的進度落後。 郭台銘今再度於臉書發表「向蔡總統報告」一文,表示6月1日依主管機關要求送交購買BNT疫苗文件後,至今沒有得到主管機關回覆,讓他「每日憂慮,夜不成眠」,「希望能面見蔡總統,當面得到總統的回覆與承諾。民間購買疫苗進度未明,近6成企業主管認為是「政府卡關」,認為中國大陸施壓或德國BNT大中華代理商復星集團阻礙的比例,則分別為6.3%與1.7%。 這份調查是為了進一步瞭解,台灣企業「中高階主管」對目前政府防疫表現與疫苗政策的看法,自6月15日至17日期間內,《遠見雜誌》針對各產業公協會發起網路調查,邀請中高階以上主管填答,取得606份有效問卷,其中,副總級以上高階主管占81.7.%,可充分反應台灣企業高層的心聲。 高端疫苗日前公布二期臨床試驗解盲成果,7月底前可望供民眾施打,調查顯示高達66.5%不願意施打,僅11.4%有點願意、16%很願意;企業中高階主管不願意打國產疫苗,與71%比例認為高端不可能取得國際認證,僅29.4%認為高端疫苗安全有關。

  • 亞東紀念醫院副院長邱冠明:醫護零感染失守 我承認被打趴了

    亞東紀念醫院副院長邱冠明:醫護零感染失守 我承認被打趴了

    就在雙北進入三級警戒備戰狀態的前一天,5月14日,亞東紀念醫院發現一位住院病人確診罹患新冠肺炎。當天天亮時分接獲消息,亞東紀念醫院副院長邱冠明嚇了一跳,心裡想著:「事情大條了。」 當時該名病人已住院三天,立即先送去負壓隔離病房,緊接著轉進加護病房,然後不到三個小時直接插管。病情如此急轉直下,背後反應出這前三天之內「醞釀」出的病毒量之多,對整個院內環境的影響恐是無法想像的大。 果不其然,亞東醫院在16日向新北市衛生局及疾管署通報發生院內感染一事後,截至22日便有18例確診,包含2位護理人員、9位病人與7位陪病者,成為同一時段全國醫療院所發生院內感染事件當中、疫情最嚴重者。 「確實確診病例數字很大,我們也覺得滿沮喪……,」站在第一線處理院內感染事件的邱冠明說著,並不諉過。 為了醫護支援人力調度、收治確診重症調床、院感清零計畫、復歸超前準備等,忙得喘不過氣來的他,還是特地抽空接受了《遠見雜誌》的獨家專訪,對於記者許多直白的質問,完全不閃躲,邱冠明反而鉅細靡遺地詳述著事情的原委、院方如何滾動式調整防疫作為等等。更重要的是深切反省,吸取教訓,以重拾大眾信心。 「這件事情會標定亞東醫院的轉捩點,」邱冠明語氣略帶悲壯地表示,它會被寫在未來20、30年的歷史裡,如同社會永遠記得SARS導致和平封院一樣,「和平封院好像很血淚,但在過程中,應該也存在著正面的意義。」 ●疫情再起,警覺心不夠 邱冠明審視整起事件,首先檢討的是,對於疫情再起的警覺心不夠。 比如第一個感染源,先是在急診待了30小時,接著收治至胸腔科病房,由於本就是慢性肺病的病號,症候表現也相如一般肺病,入院時又在台灣社區感染事件爆發之前,於是忽略了採檢。 「很遺憾,指標性個案入院時沒有做採檢,我們接受各種批評的話!」這位以台大醫學系第一名畢業、醫界公認的天才外科聖手坦率說。 連日來面對如坐針氈的院內疫情,以及院內同事、病人、家屬的擔心,還有院外社會大眾的不解與指責,令本就清瘦的邱冠明,身子更顯單薄。 與院感正面對決,邱冠明也深切體認到,這次引發大流行的英國變種病毒,委實太過狡猾。 他印象最深刻的是5月17日早上,出面召開記者會,在諸多媒體面前說明沒有醫護人員感染,而且全部匡列對象第一次採檢皆呈陰性。豈料當晚,無症狀的兩位年輕護理人員,二採發現「轉陽」,亦即確診,醫護零感染當場破功。 更令人覺得無力的是,第17例確診者竟是「三採陽」,而且周遭接觸者皆是陰性。 三採陽,意味著病毒在體內繼續增長,到了一定的量級才被檢測出陽性。從基因序列可知,台灣當下疫情的罪魁禍首是英國變種病毒,相關文獻表明,這株病毒雖然致死率相對不高,傳染力卻相當強。人類要對抗的是,進化後行為更加狡詐的新病毒。 「這對我們其實是很大的打擊,」邱冠明毫不掩飾自己的挫敗感:「我們沒有守住院內醫護零感染,我承認被打趴了!」。 院感事件一經披露,全院頓時承受莫大壓力。而在應對外界責難、內部員工不滿、負面情緒的危機處理,科學與證據依舊是最好的幫手。 亞東醫院早在去年就準備好,一旦發生院內感染的標準作業程序SOP。一是「阻絕境外」,包括門診降載、擴大急診戶外工作區與擴充PCR篩檢,同時,住院病人只出不進。 再一是「防範境內」,針對在院病人及陪病者擴大篩檢,室內也進行全面清消與環境採檢,高風險區域同仁則定期採檢,並緊急採購PCR機台,將採檢量能提升一倍。 正當火燒眉毛之際,媒體刊出了內部員工的受訪內容,標題寫著:「為什麼台大醫院能普篩、亞東不能?」情勢愈發對亞東醫院不利。 但仍然要企圖辯護。邱冠明援引中央流行疫情指揮中心醫療應變組副組長羅一鈞的說法:在盛行率高的地方,快篩是對的,但在盛行率低的區域快篩,所驗出的偽陽性,其實後續處理流程既複雜又困難,宜視當下疫情狀態而定。 危機處理尚且不是最棘手,當醫院展開院感清零計畫,每一個時刻都是關鍵時刻,上位者的決策管理卻變得相對困難,他從中看到了很多人性的現實面與社會的悲哀。 邱冠明素來被推崇是天才外科醫生,但在這一次學霸與新冠病毒的對抗中,他坦承自己輸了。 ●盼亞東清零,成為公衛教材 儘管如此,他仍對亞東及台灣的抗疫工作抱持信心:「坦白說,我們的院感事件到現在為止,我覺得還可以,」邱冠明並不擔心院內感染未來會持續擴大,甚至期盼亞東醫院的清零計畫,能成為台灣公衛史上的重要教材。 「但它並非是被刻意貼標籤、被樣板化、被汙名化的教材,而是一個正面解決問題的方法,」邱冠明說。 18年前,SARS的抗疫經驗,讓台灣在新冠元年,標註了舉世驚豔的驚嘆號,卻在新冠二年遭遇到意想不到的疫災,彷彿從平行時空回到了現實世界,儘管邱冠明自信地說:「這是亂流,終究會回到正軌。」但提及這次新冠疫情對比於上次的SARS,讓他學到了什麼?只見,他不假思索地說:「這證明了,人定真的無法勝天!我們要更謙卑地面對疫情!」 以下是專訪精華摘要: ‧《遠見雜誌》問(以下簡稱問):亞東醫院現在(指採訪當天5月21日)算是封院嗎? →邱冠明答(以下簡稱答):哪有封院?現在沒有封院。大家總認為,院內感染就一定要封院。 封院這個決定非常廉價,所有的決定都是政治決定,不過政治決定要考慮的是它的影響、它的代價,怎麼樣用最小的代價來獲得最大的產出,這叫經營管理。 如果今天醫院取巧,乾脆宣布封院,其實是規避醫院對社區的責任。畢竟,封了院,我們雖然暫時不用再受到社會的質疑,但卻也同時無法再為社區提供醫療量能了。 事實上,當亞東發生院內感染後,我們一面阻斷傳播鏈,過程中符合所有的SOP,同步還在收治新冠確診病人,至今已收了40個從外面轉過來的確診病人,加護病房還收治10個插管病人。院內第一例,從插管被我們治療,已經逐漸好轉,現在住普通病房。 .問:亞東醫院發生院內感染,教會台灣什麼事? →答:當院內開始「Freeze」(凍結)、試圖打斷傳播鏈時,我們發現「陪病者」的角色太過關鍵。 胸腔科是接觸新冠病毒的高風險單位,病人症狀和新冠肺炎雷同,身體也很孱弱,所以家屬、看護……等陪病人員,對這類病人不可或缺,卻也可能成為防疫破口。 原因就是陪病者常會在醫院四處串門子,尤其外籍看護常會與同在醫院的姊妹淘話家常。像我們院感事件的確診病例,有9個病人、7個陪病者,而且,最近連續三天增加的確診都是陪病者。 我們的新功課,就是對入院之後的陪病者,也要進行普篩,病房區皆需落實陪病者的健康紀錄。 .問:這過去一個星期當中,你覺得最黑暗的時刻是什麼? →答:我們在去年武漢封城後就立刻應變,那時候衷心期望「醫護零感染」,所以在這個星期,我完全被打趴了。因為兩位護理人員爆出來之後,我們的初心就廢了。 發生了不希望的情況,就勇敢面對,做減災減害的管理。坦白講,如果我們沒有整頓的話,我今天也沒有臉坐在你面前。 ●醫護染疫,是抗疫的代價 .問:你希望民眾不要對院內感染汙名化,用什麼來說服民眾? →答:去年12月底時,根據國際知名機構統計,全球因COVID-19肺炎而死亡的護理人員,就超過2000名。到今年3月20日是3000多人。所以,醫護感染是抗疫付出的沉重代價。 當我們院感事件爆開後,全台灣的醫院堅壁清野。導致大家變得不知道怎麼看病,本來預期要做的腫瘤手術、化療、放射性治療、洗腎、常規手術,每一個都被設下重重就醫的障礙,社會因此付出的代價,未必比新冠肺癌染疫者重症、死亡來得好。 .問:亞東的醫護人員施打AZ疫苗的比例滿高,為什麼還是會有醫護人員感染? →答:本來從5月17日到月底,來亞東自費接種疫苗預約的數字是5600人,我們很努力推廣,一直到5月19日,全台灣總計施打20餘萬人,光是來亞東醫院施打的就1.1萬人,我們自己人打了超過4000人,這代表內部的動員,也代表我們對社會大眾的服務。 尤其,在發現院感事件的當天早上,施打的數量是1138人,幾乎等同前八個星期的總和,這代表恐慌指數的上升,從這也看出人性,前面對疫苗挑三揀四,後面疫情一爆發,就求之不得。 為何打了疫苗之後還會染疫?前提是第一劑打完,到底夠不夠時間讓體內產生中和抗體?如果是在指標性事件發生時才打,當然沒有任何保護性。 打疫苗還是有用的,現在我們匡列接觸者的原則是,如果已經打了疫苗,而且超過兩星期,就不用居家隔離兩週,只要一週。 ●病毒雖猛毒,人性加劇隔閡 .問:這一次疫情的爆發,導致很多人衝去打疫苗,其實對台灣會不會是一個正面的發展? →答:我實在無法這樣接續你的話,畢竟誰也不願意用疫情擴大而刺激大家更願意打疫苗。只能說,它是顛覆性的發展,它打破了我們所有的規劃、期待。今天不管三級警戒是升四級還是降級,社區感染的熱度都是不會消失。 這場疫情讓社會的互信受到衝擊,即便將來每天確診個案只有個位數,醫院的防疫措施能降嗎?醫院對待外部顧客的態度會變嗎? 因為某些人的疫調沒有如實回覆,社會之間的信任被打破,人類之間最大的成本就是信任,以往,我們醫生在問診時,都是以相信病人的陳述為優先,但未來,到院的病人包括家屬在內,我們會不會多一份懷疑?而病人跟家屬又會怎麼看待一度院感的醫院? 問:這段期間,還觀察到哪些人性的現實? 答:當院感事件發生後,一些自主健康管理的護理人員,是住在清空的病房和宿舍,後來住滿了,便透過熱心人士幫忙,調撥一些沒有家具的空屋給住,結果被社區拒絕,要管委會通過才可以。 試問,現在可以群聚嗎?現在可以開管委會嗎?上週我們的同仁打電話去訂旅館,結果對方一聽到亞東醫院,立刻拒絕。 最惡毒的不是病毒,是人性,是因為人性讓我們有距離、有隔閡,社區不接受我們。 ●強化風險判斷,認真對待警訊 .問:你有沒有後悔這段期間做了什麼事情,或者沒做什麼? →答:一定後悔,發生這種院感事件,所有的事情都只能遺憾「沒有更早」,千金難買早知道。 先前我還提醒大家,5月9日,台灣已被美國標定為第三級的旅遊警戒,就在台灣自我感覺良好的時候,這個訊息告訴我們must be something wrong(一定有不對勁),偏偏,台灣是資訊的落後者,一定有些領先指標不會分享給台灣。 我很後悔,當我攫取到了這些資訊,沒有進一步有所作為。當外國人把台灣視為旅遊風險目的地,可能意謂著有人得到更尖端的資訊,那時,早已將台灣列入社區感染的風險國了。 在5月9日那個時間點,我們應該趕快回過頭來看,台灣有什麼防疫漏洞,更加落實通報採檢。 我後悔的是,風險判斷跟強化執行面之間的連結,我做得不夠。如果我自己有警覺到風險,對同仁的要求,可以更多、更強。 .問:你還想帶給大家什麼體悟? →答:協調共事,相信科學會贏。大家討論出來的事情。我們有效率地去執行。最近,大家應該學到「滾動式調整」,意味著沒有最好,只有更好,因為已經沒有辦法用同一招式,對應不同的狀況。 對醫院來講,也會希望大家給醫院一個機會,盡可能盡快恢復,讓大家能再次接受常規的治療,這才是台灣老百姓之福。 台灣現在就像原本駕控得宜的機艙,遇到疫情的亂流,吐一吐之後一定會好,只是過程中,會付出很大的代價。去年,旅遊業、航空業付出了代價,現在是醫療從業人員在付。當我們負重前行的時候,希望大家稍微讓我們整備一下。 請容許發生院感事件的醫院有個恢復修整的過程,讓我們站起來,讓我們去對社區開放,把大家的信任重新建立起來。 本文作者:邱莉燕 (本文摘自《遠見雜誌6月號420期》)

  • 供應鏈教父開拓全新電動車生態系 鄭顯聰掌舵MIH 領軍MIT造車時代

    供應鏈教父開拓全新電動車生態系 鄭顯聰掌舵MIH 領軍MIT造車時代

    成軍僅半年,MIH聯盟截至5月底,會員達1637家;會員有新創、傳產,更不乏半導體、科技大廠。 在MIH獨立前,《遠見》專訪有兩岸「汽車供應鏈教父」之稱的MIH執行長鄭顯聰,一窺教父將如何以「造車新勢力」,顛覆百年汽車產業。 汽車業,鮮少人不知Jack鄭顯聰。在中國,他是一手建立供應鏈產業的教父級人物,更是新能源車蔚來汽車的共同創辦人。 2019年,鄭顯聰在一片驚嘆聲中,驟然隱退。業界以為他就此解甲歸田、含飴弄孫。但Jack從來是不甘寂寞的。去年,他在一片驚訝聲中,重披戰袍,出任MIH聯盟執行長。 一位知情人士透露,去年鴻海要做聯盟,行政院副院長沈榮津第一時間力挺,但也建議,未來聯盟一定要獨立,「沈榮津說,鴻海不要什麼都做,MIH就像小孩,年幼時父母照顧,長大了,就要放出去外面獨立……。」 於是,鴻海延攬了鄭顯聰。年逾耳順的他,老驥伏櫪,承載千餘家企業會員造車夢想重擔,面對百年難得一遇的電動車浪潮,他要如何奮力一搏,將台灣推向造車新勢力的風口上? 即使會員企業已有1637家,外界依然疑惑:MIH聯盟到底有什麼優勢?要如何顛覆百年僵固的汽車產業鏈文化?鴻海沒有整車實績,憑什麼說服客戶埋單?又如何跟百年汽車品牌抗衡? 他打開汽車業黑盒子 讓「抄錶員」變「開創者」 劉揚偉說,鴻海不做品牌。鄭顯聰則說,MIH要打破傳統供應鏈窠臼,打造一個全新開放的電動車生態系。 傳統供應鏈,一階、二階、三階……一層層看似井然有序,掀開來,卻是個接口、訊息都不透明的「黑盒子」。上下游之間,從來不知道彼此握有什麼技術、備有什麼材料,因此一直以來,各階供應商只是「抄錶員」,球來才能應變,反之,一個變化球,就令人措手不及。 MIH想打開黑盒子,注入全新DNA,就如同字面上,極簡(minimization)、創新(innovation)與和諧(harmony)。「兼具歐洲的極簡,美國的創意力,與中國人求同存異的包容力。這樣的平台,能不強大嗎?」 造車能像製造iPhone嗎?生產全都委外,款式、顏色雖不多,客戶埋單,因為創新的軟體服務,與貼心的硬體設計。在鄭顯聰眼裡,電動車就是一輛輛的iPhone、電腦與數據中心。而電子產品的軟硬整合與供應鏈管理,正是台灣的強項。 他瞄準「解決方案」 除了品牌,所有生態系都做 但MIH想做的不僅有零組件,而是「解決方案」。鄭顯聰形容,假設OEM(代工)是0,品牌車廠是1,MIH平台代表0.5,從0.5到1中間,機會很多,可以是軟硬解決方案都替客戶量身打造整合的0.8,甚至是9.9的白牌車。 堅持不做品牌,因為當初NIO蔚來汽車為了從0到1打造品牌,吃足了苦頭。「MIH可以拋開包袱,除了品牌,所有生態系都做,包括App,然後把品質做到最好。」鄭顯聰說。 於是,自從MIH登高一呼,同業也跟進大喊「開放平台」,「像是中國的大眾汽車也說要跟福特合作。」鄭顯聰直言,「關起門來說開放,事實是,要進你家後花園,還是得收錢,那算什麼開放?」 歐洲汽車大廠更直接推出「電動車平台」與同業結盟。鄭顯聰直言,「在一棟50層樓的建築物上面,說要往上蓋100層樓,有可能嗎?」「勢必得打掉重練。」 「這些傳統車廠,早就習慣早上8點來上班,下午5點30分就跑光了的文化,」這是百年型塑的文化,不可能說變就變,「他們有辦法像我們,做到半夜還在做?他會為了客戶改變嗎?」 「同樣的,MIH也必須重新打造,從鴻海與鴻華獨立出來,才能不受傳統汽車產業的束縛。」 他擘畫未來藍圖 地緣政治下,全新MIT契機 除了百年一遇的電動車浪潮,讓鄭顯聰決定奮力一搏的,還有地緣政治風險下,台灣將迎來一個「全新MIT」的契機。他分析,美國不可能重返MIC,台灣已掌握關鍵的車用半導體,若能進一步掌握關鍵的「三電」技術,體積雖小,卻是造車核心,占成本四成,重要性就像引擎與變速箱。 在他的藍圖裡,未來核心三電,全從台灣出口,鋼鐵等車身重件在美國生產、組裝,台灣汽車產業將可望進入新MIT的時代。 40年汽車生涯,即使離開台灣,鄭顯聰始終惦記著有朝一日,要翻轉台灣汽車產業的夢想,「這是台灣的機會,也是下一代的希望。」 鄭顯聰大半輩子都在全球征戰。從美國加州、底特律,到澳洲、英國,到中國北京、上海,再到義大利,又回到長沙、廣州……。如今,頂著一頭華髮,腳踩兒子的亮片休閒鞋,63歲的鄭顯聰,回到了出生地--台灣。 「終於回家了,」但這個家,卻少了摯愛的家人。鄭顯聰滑開手機,螢幕跳出一張大大的、稚嫩的笑臉;鄭顯聰也笑開了,「是我孫子,他們都在上海。」 他說,回家,是想試著替台灣年輕人,打造一個好的環境,「過去幾十年來,台灣低薪,人才也不斷外流,」「我幫他們,就是幫我孫子。」他想改變產業環境,甚至替年輕人「開一條全新的路。」 他身段柔軟、擅溝通 成功串起生態系,降低成本 踏入汽車界後,他四處征戰,最後落腳中國大陸。那是北京三環剛蓋好、上海浦東剛開發,到處都在建設,塵土飛揚的1997年。福特入股江鈴汽車,正式揮軍中國,時任江鈴福特採購處長,鄭顯聰得在當時仍一片荒地的南昌,從無到有,將汽車供應鏈建起來。 於是,台灣的零組件廠商,東陽、大億、全興、敏實等,全被他找來大陸,乘著大陸汽車工業起飛、茁壯。 前福特大中華區製造總監莊泰旭形容,Jack擅長溝通說服,身段柔軟,合資公司經理人常夾在外資與本地老闆間左右為難,但他總有辦法讓這段「三角關係」合作愉快,解決歧異,完成任務。 對於鄭顯聰的溝通與身段,莊泰旭很佩服。他舉例,這幾年,鄭顯聰與兒孫雖然都住在上海,卻沒有同住。每次想看孫子,又約不到兒子時間,鄭顯聰就會改從媳婦著手,這招很有效,從此要見兒孫容易多了。 供應鏈廠商也是。鄭顯聰藉由打造廠商良性競和的生態系,成功降低造車成本,提高品質,不到10年時間,便升任大中國區採購副總裁,又被延攬至飛雅特任採購首席代表。 一輩子都在造車,對鄭顯聰而言,車子如同他生命的延伸,「我坐的車,都是我做的。」2015年,他看到電動車與自駕車的時代將來臨,車子將是人類生活的延伸。 「不只是移動載具,更是移動空間。」「車子將改變人類生活習慣,就像智慧手機。」2015年,57歲的鄭顯聰毅然離開傳統車界,成為新能源車蔚來的共同創辦人。 同一年,積極想跨入電動車的鴻海,成功打進特斯拉供應鏈,跨入智慧電動車領域。 其實,十年前,一心想造車的郭台銘就曾找上鄭顯聰,鄭顯聰印象深刻,「他們派了輛『古董車』(舊車)來,」坐上車那一刻,鄭顯聰心裡狐疑,「這是真的想找我合作嗎?」 直到踏進龍華廠區,目睹鴻海鐵椅文化,鄭顯聰直覺,這家企業只有一個字能形容——austerity,「台語叫『速結』,就是精實。」 心裡的震撼則是,「全球200萬員工,不管是成本控管,或是資訊控管,都要非常精準、到位,甚至,還有自動化生產,精準數據控管,這家公司,你絕不能小看。」 多年後,因為共同的夢想——電動車,他被劉揚偉延攬回台。 他理性、感性兼具 比起研發,更重企業文化 在朋友眼中,會造車、玩樂團的鄭顯聰,既是理性的汽車人,更是感性的音樂人。鄭顯聰總說,「科技應該是用來服務人類,可惜人類發明智慧手機後,便成了手機與科技的奴隸。」「我希望年輕人不要太像機器人。」 因此,比起技術研發,他更看重企業文化。接任MIH執行長後,第一件事,竟是找來優衣褲總經理給團隊「文化建設」。從「要怎麼做白牌?」到「要如何拿掉自己的成見?」鄭顯聰說,「而且優衣褲能做到零庫存,企業管理值得學習。」 20多歲離開台灣,對台灣汽車業,鄭顯聰一直有著難以言喻的感情,「當初趙耀東(前經濟部長)說,要做大汽車廠,結果大家不團結,失敗了。」近年,國產車面臨困境,供應鏈幾度瀕危。「因為不夠團結,」鄭顯聰直言,A牌二萬台、B也二萬台,C有三萬台,D好一些,也只有10萬台。結果是,大家都活不下去。團結,才有機會。 對於MIH模式能否成功,業界看法兩極,有傳統供應鏈廠商懷疑,「沒有整車實績,客戶為何要埋單?」也有新創看好,開放平台能大幅縮短踏進車業的時間與學習成本。 昔日老戰友莊泰旭則形容,「我們這一輩汽車人,對於台灣汽車產業都有感情,他的初心也始終沒變,」「我們都到了這個年紀,這應該是他的『收關之作』,最後一搏。」 鄭顯聰說,疫情與地緣政治,是台灣的危機,更是契機。「這次,大家一定要團結,」利用開放平台,「打群架,才有機會。」 -- 鄭顯聰 出生:1958年 學歷:成大機械系 經歷:蔚來汽車(NIO)共同創辦人、中國飛雅特(FIAT)董事長、飛雅特採購首席代表、Magneti Marelli AP負責人、福特中國採購總監、福特六和採購處長 現職:MIH執行長 本文作者:林鳳琪、羅之盈、毛凱恩 (本文摘自《遠見雜誌6月號420期》)

  • 未來媽媽求生好難 知名女醫治療無數不孕患者 沒想到自己也遇上

    未來媽媽求生好難 知名女醫治療無數不孕患者 沒想到自己也遇上

    探討不孕現象的台劇《未來媽媽》受好評,凸顯在台灣,「生育困擾」早已不是少數人的痛苦。在工作表現亮眼的職場達人,連專門治療不孕的不孕症醫師,都曾陷入不孕的煎熬中…… 孕育生命,被許多人視為上天賜給的最珍貴禮物。但有人無論再努力,依然盼不到驗孕棒上的兩條線。 根據統計,台灣約有15%的夫妻受不孕症所苦,等於每7對夫妻就有1對有不孕困擾。生兒育女,對他們來說,儼然成為一種奢侈的心願。 「為什麼我就是生不出來?」「到底問題在哪裡?」「我該怎麼做,才能順利懷孕?」台劇《未來媽媽》的第一幕,直白道出不孕症患者的心聲。 這部2020年11月底在三立電視台與華視頻道播出的偶像劇,內容罕見地出現國內偶像劇少有的不孕症話題,播出後激起廣泛迴響。 ●道出不孕心聲,成影音平台首季冠軍 劇情環繞著三位女性角色:一位不孕症諮詢師,經歷流產與不孕困擾;一位事業成就亮眼,卻因沒有對象而想凍卵的外商藥廠業務;還有四處求醫、接受人工生殖療程的豪門媳婦。 全劇2021年3月中完結,奪下影音平台Netflix當年度第一季台灣榜冠軍。《未來媽媽》之所以成功吸引觀眾眼球,在於真實點出現今世代對「婚不婚、生不生、孕不孕」的抉擇與焦慮。 「我自己就是高齡產婦!」《未來媽媽》編劇劉中薇透露,當初生完第一胎,患上產後憂鬱,她一度天天以淚洗面。卻在一場課堂後,因一位學員來向她分享自己剛流產的心情,頓時讓她思考,「為什麼生得出來跟生不出來的女人,都那麼痛苦?」 這觸發她開始思考,結婚、生子、不孕、凍卵,甚至是對媽媽的定義、家的樣貌、婚姻的基礎等題材。經由細膩的田野調查,才讓劇中精準呈現許多人結婚生子、不孕患者的心聲。 人生如戲。現實生活中,身為不孕症醫師的宜蘊生殖醫學中心院長陳菁徽,正如同戲中主角一樣,親身接受人工生殖治療,體會過不孕症之苦。 「先工作賺錢啊,生孩子喔?沒什麼好急的吧,想生的時候再生就好了!」陳菁徽坦言,過去的自己從未意識到,有一天,不孕困擾竟會離自己那麼近。 ●治療無數不孕症患者,沒想到自己也遇上 陳菁徽分享,每人的身體狀況,本來就會隨時間不斷變動,因此,即使有過成功懷孕經驗,也不等於下一胎同樣會成功。 現為三個孩子的媽,陳菁徽回想34歲生第一胎時,有豐富婦科知識的她,明白如何備孕,算準排卵期,不久便順利懷孕。到了第二胎,考量夫妻雙方工作忙碌,她改採人工受孕,同樣成功懷上。直到想再拚第三胎,情況就沒那麼順利了。 在嘗試生第三胎期間,陳菁徽儘管能順利受孕,卻歷經過三次流產。其中一次還導致胚胎發育不完全的「葡萄胎」,差點危及母體生命安全,必須開刀。 「看過這麼多患者,葡萄胎臨床上的機率這麼低了,卻偏偏讓我遇上……,」陳菁徽回憶,當時要進行手術前,她還對主治醫師說,願意先簽同意書,「萬一等等失血過多,可以直接幫我摘除子宮……。」 歷經過這一關,她對上門求診的人,更能感同身受,更清楚有時「想要孩子的渴望」,往往都在跟其他現實因素相互拉扯。 回想那時第一次知道自己流產,陳菁徽當然萬分痛苦,但當發生第二、第三次流產,「後來你彷彿覺得流產變成常態,中間有一段時間不太敢懷孕,甚至有點害怕懷孕,」這種矛盾、複雜的情緒,對她來說是莫大的煎熬。 幾次流產後,陳菁徽選擇先凍卵,打算休養一陣子後,調適好心情,再做下一次療程。生命很奇妙,不久後她反而自然受孕、懷上第三胎,最後順利生產。 她指出,現代人晚婚晚育,「談不孕,已不再是少數了,會來接受不孕治療的比例也在逐漸提升中,」來不孕門診求助、嘗試人工受孕和人工生殖、凍卵的人,已經比想像中還要多。像是自家中心就有兩位女醫師、一位護理長是透過試管寶寶產子,而胚胎技術長也凍過卵。 ●職場拚命就有收穫;想孕卻難圓夢 台北生殖醫學中心創辦人暨執行長曾啟瑞就透露,有病患已嘗試過17次人工生殖,至今還沒有放棄。 「我做過五次試管,最後沒有成功,決定不生了,」六年級生的徐佳馨,是知名的房仲達人,擔任住商不動產企劃研究室資深經理的她,常接受媒體訪問,總能精闢解讀房地產與分析房市現況。這回也是她首度吐露,過往的不孕經歷。 徐佳馨28歲左右就結婚,婚後忙於事業,夫妻沒有特別做生育規劃。結婚超過10年還沒生。直到她38歲,才下定決定要做試管。 自知已屆高齡,為了順利懷孕,她中醫、西醫都看過,積極調養身體,四處求診,就是盼能好「孕」降臨。徐佳馨直言,自己算是很幸運,因為工作廣結善緣,讓她認識很多醫療圈的朋友,「大家提供我很多正確資訊和資源,讓我少走很多冤枉路。」 儘管徐佳馨和先生兩人職場際遇都算不錯,但幾次試管療程下來,70、80萬的開銷,對雙薪家庭仍是一筆不小的負擔。 徐佳馨回憶,有次在醫院和護理人員聊起,對方還誠懇地建議,若是過三次試管還沒成功,就不要再做了,「因為她當護理師,看過太多人幾乎散盡積蓄,最後把身體都搞壞了,還是沒有結果,」一番話點醒了徐佳馨。 ●生命強求不得,人生「都更」心更寬 幾次的試管經驗,療程中的徐佳馨透露,「最難熬的就是又得知『啊,這個月又失敗了』的那一刻……」後來她為自己設了停損點,到40歲前還沒成功,就放棄吧! 「因為我想通了,最壞的狀況不是沒有小孩,而是因為高齡產婦風險愈大,容易生出有健康問題的寶寶,」她坦言,不希望自己好不容易生下來的寶貝,卻沒能給他健康的人生。 給了自己兩年時間,做了五次試管,最後還是沒能迎到好「孕」。徐佳馨和先生選擇不再執著。 「老公很想要小孩,但他還是比較在乎我的身體狀況,」徐佳馨很欣慰,回想那段接受療程的日子,因為吃藥、打針,身體賀爾蒙變化,讓她體重上升到70多公斤,還容易偏頭痛、盜汗,先生都在一旁默默支持她。 決定不生孩子後,她開始運動,身體狀態反倒愈來愈好,衝刺事業也更有餘裕,還能寫書、四處演講。「老公根本像是換了個太太,」她開玩笑地說,自己整個人就像是經過都市更新一樣,心境已截然不同。 她不禁想起,朋友的姑姑20多年前就做過試管,多年都沒成功,後來得癌症辭世。人生的無常,讓她體悟,「不該是你的,就不要硬要;否則就算得到,也可能不是最好的。」 其實,對徐佳馨而言,不孕,最大的壓力不是生不出來,而是旁人歧視與不尊重的舉止。 就曾有親戚對她說:「沒有小孩,以後財產要給誰?」甚至大言不慚地講:「乾脆讓老公去找別人生吧!」意有所指地責怪她不能生,彷彿這是不可饒恕的罪,讓徐佳馨覺得不可思議。 若不是親身經歷這些,她很難想像,原來社會仍存有許多不友善,「我向來不軟弱,她們都這樣對我講話,實在無法想像其他女生受到這種言語暴力時,會有多受傷?」徐佳馨堅定地說,任何人想要孩子的嚮往與盼望,都不該成為被外人攻擊與利用的標靶。 面對有生育困擾、受不孕治療煎熬的人,徐佳馨以自身體悟建議,「別在意那些閒言閒語,要懂得拒絕旁人的多管閒事,那些人根本不是真正關心你!」 她對女性喊話,「無法生育不是你的錯,」若是真的沒有孩子,也沒空自怨自哀,及早做好理財及老後退休生活規劃,沒有子女的人生,也有另一番風景。 ●「催生」是全民共識,仍需更多友善環境 「催生」已是全體共識,政府、企業都在喊要打造友善生育環境。徐佳馨不解的是,既然政府口口聲聲說要大家多多增產,但去做人工受孕和試管嬰兒等不孕症療程,這些醫療花費竟然都不能抵扣稅額,「這很不合理!」她直呼。 此外,企業內部制度是否真的夠友善?也需要重新思考。 像是接受療程期間,徐佳馨偶爾需要請假去就診,由於她在公司年資算久,工作性質也好調度,排假不太困難。但她就聽過有朋友高齡懷孕,為了安胎靜養,必須躺一、兩個月,「想想看,有多少公司可以讓員工請假一、兩個月,而且不會被關切或刁難?」 醫院人力也備受考驗。她曾中午到醫院掛號,結果直到晚上8、9點才進到診間,「要看你的醫生和護士,自己都奄奄一息了,」她形容。這也顯示,不孕求診的人數儼然已相當可觀。 隨著晚婚晚育已呈現實,這些處在「不孕焦慮」的人生故事,都可能正在你我身邊真實上演,誰能對他們伸出援手呢? 本文作者:林珮萱 (本文摘自《遠見雜誌6月號420期》)

  • 遠見雜誌轉型 展現多元化風貌

    遠見雜誌轉型 展現多元化風貌

     《遠見雜誌》於1986年創刊,以「傳播進步觀念」為己任,關懷本土、兩岸與國際;掌握趨勢、洞察未來,長期專注「影響重大、意義深遠」的財經、國際、趨勢、生活等議題,以推動台灣社會進步為使命,發揮積極正面的影響力。  有感於全球媒體生態的丕變,近年來,《遠見雜誌》努力融合數位轉型的挑戰,已從一個純紙本的財經月刊,走向數位、社群、影音圖文融合的新時代。《遠見雜誌》大編輯台朝「平網合一」的目標持續精進,搭配業務、行銷、數據發展中心等跨部門的溝通策略,展現多元化的全媒體風貌。  除此之外,多項深具公信力的調查,亦為《遠見雜誌》的一大特色,其中包括年度縣市長施政滿意度大調查、企業社會責任獎CSR大調查(暨社企之星選拔)、全台最佳大學排行榜、第一線服務業服務品質大調查,還有迎合潮流創新的企業接班傳承調查、企業數位轉型調查、台灣最佳FinTech銀行排行榜等,每項調查都是獨立客觀、完全不受業務操縱,帶動政府進步與行業品質提升。  多年來,《遠見雜誌》經由優化與創新,已進化為台灣社會最優質的全媒體平台,深入分析報導台灣社會的大脈動,提供與世界趨勢互相映照、反思的力量,用財經知識拓展前瞻視野,以人文養分積累素質品味,體現公共服務之卓越價值,成為台灣及整個華人社會中「前進的動力」。  工商時報與《遠見雜誌》推出聯合訂閱優惠專案:  一、預付7,900元,即可獲得工商時報14個月+遠見雜誌14期。  二、預付2,400元,即可獲得工商時報4個月+遠見雜誌6期。訂閱專線:0800-033-088。

  • 南亞科技榮獲遠見雜誌ESG綜合績效類楷模獎

    南亞科技榮獲第17屆《遠見雜誌》CSR企業社會責任獎的「ESG綜合績效類:電子科技業楷模獎」。 南亞科技總經理李培瑛表示,創新是公司長遠的策略目標,奠定我們在新世代製程與產品的技術根基,成功扮演關鍵記憶體供應商地位,我們實踐「永續發展」思維,從「人才發展與留任、綠色產品線佈局、人工智慧綠色生產、永續供應鏈及社會參與」等永續管理活動,內部深化與改革,齊心協力實踐南亞科技永續承諾。 《遠見雜誌》「ESG綜合績效類」評審團表示,南亞科技積極強化研發能量,開發環境友善商品,節能產品營收占比高,以創新驅動永續發展;設置人才發展委員會等。各面向的努力成果獲得評審團一致青睞。 南亞科技執行副總經理蘇林慶表示,同時在全球氣候變遷議題,南亞科技積極研發低耗能DRAM記憶體產品,減少每項產品的環境碳足跡,在2020年銷售的產品可為客戶節省6億5,848萬度電力,等同減少335,164公噸CO2排放量,相當於861座大安森林公園一整年的碳吸收量。 蘇林慶表示,南亞科技近2年更規劃積極性綠能策略,2020年已購買36.2萬度綠電,日前更進一步採購1,040萬度綠電,並且尋求與外部合作確保中長期再生能源的取得,透過多種綠電方案的執行,逐步落實南亞科技的綠電目標。我們將綠色管理融入企業經營中,2020年進行了29項的「節能行動方案」,共節約逾24百萬KWh電力,2021年更規劃31項節能行動方案,持續透過去碳化策略建構低碳營運模式;透過完整的廢水回收鏈並善用每一滴水,使製程水回收率持續維持大於95%的高位指標等等。 南亞科技培育各技術專業人才,我們深信「員工」是公司創新、營運與永續發展的根本,2020年公司建立「半導體產業優勢訓練」以及「動態記憶體核心技術」,啟動人才「智」造所計劃,精進員工專業領域職能訓練發展,為公司營運奠定成長的動能。 南亞科技將持續以「創造長期價值」、「緊密夥伴關係」與「實踐正向影響」三大策略,實踐南亞科技「智慧世代.最佳記憶體夥伴」。身為全球半導體業的成員,全球第四大DRAM公司,將以智慧研發創新基礎,持續強化自身優勢,並偕同全球營運夥伴及利害關係人往永續經營的道路邁進,攜手為整體環境、社會及經濟的正向發展,發揮關鍵影響力。

  • 《遠見雜誌CSR企業社會責任獎》頒獎-元大落實永續金融 獲雙楷模

    《遠見雜誌CSR企業社會責任獎》頒獎-元大落實永續金融 獲雙楷模

     實踐永續金融,積極為後代推動更好的未來,元大金控以聯合國永續發展目標(SDGs)為藍圖,投入對社會、環境產生正面影響的商品及服務,獲得遠見雜誌「2021遠見企業社會責任獎」肯定,一舉奪下「ESG綜合績效類─金融保險業」及「傑出方案─公益推動組」兩項楷模獎肯定。  遠見雜誌評審團表示,元大金控將ESG融入董事會績效,強化治理,設立金控資安長;發行多檔ESG基金;推動「內部碳定價機制」(Internal Carbon Pricing,ICP)」;達成國內首家金融營業據點100%使用綠電等作為,均發揮金融業的正向影響力。  元大金領先金融同業,茁壯成為環境變遷下的綠色先鋒,包含正式導入ICP有效降低集團碳排放量,積極參與國際倡議,在碳揭露專案(CDP)評鑑中,獲得最高等級A級領導企業肯定、率先SBT科學基礎減碳目標;同時也導入TCFD氣候變遷相關財務揭露。  元大金今年5月將啟用四處金融業首創綠電據點,並超前部署,明年全集團總用電量將有10%改為綠電,落實環境管理減少對環境的衝擊。元大金2020年蟬聯道瓊永續(DJSI)「世界指數」及「新興市場指數」成分股雙榜,在「綜合性金融服務」產業類別評比中,更躍升至全球第三名。  元大金2016年起啟動「集團永續發展策略藍圖」,以五年為期訂定短、中、長期目標與行動方案,將永續金融理念融入企業文化與營運策略中,2020年底金控董事會通過第二階段集團永續發展計畫,落實訊息透明化,率先揭露獨立董事獨立性要件,並強化資安防禦制度,增設獨立且專責的「資訊安全部」及「資安長」,完善監督治理之效。在授信、投資及金融商品服務開發中,元大金控及子公司皆納入ESG考量要素,全力推動永續作為。  元大投信2020年共發行12檔ESG類型基金,規模合計超過2,300億元,績效表現優異,也表示永續投資概念受到市場重視,元大集團集合投資人、金融機構的力量,發揮永續金融共榮效益。

  • 《遠見雜誌CSR企業社會責任獎》頒獎-中信數位力助攻 連三年奪獎

    《遠見雜誌CSR企業社會責任獎》頒獎-中信數位力助攻 連三年奪獎

     中信金控長期投入金融科技發展,不僅近五年金融專利領先同業,更於疫情期間運用數位力協助勞工紓困貸款,同時致力推動社會公益,獲得評審肯定,榮獲2021年遠見雜誌CSR企業社會責任獎ESG綜合績效(原年度大調查)金融保險業組楷模獎,也是中國信託金控連續三年獲得該項榮譽。  2021年第17屆遠見雜誌CSR企業社會責任獎3日舉行頒獎典禮,行政院副院長沈榮津出席頒獎,由中信金控董事陳國世代表受獎。  評審團認為,中信金控投入金融科技發展成效卓越,2020年疫情期間,透過「全數位化申請平臺」、「智能徵審大腦」與「流程機器人」三大數位力與自動化處理系統,每1.5分鐘即可審核一件紓困申請案,相當於創造每日868人次的數位勞動力,陪伴民眾共度難關,具體展現結合企業社會責任的數位實力。  另一方面,中國信託積極推動社會公益,是全台最早為弱勢兒童募款的企業,1985年發起「點燃生命之火」愛心募款活動,截至2020年12月底,已募得逾新台幣22億元善款,幫助超過54萬名偏鄉弱勢孩童及家庭,並透過五大公益主軸「慈善、反毒、體育、教育及藝文」聚焦消除貧窮(SDG1)、消除飢餓(SDG2)、健康與福祉(SDG3)、教育品質(SDG4)及就業與經濟成長(SDG8)等聯合國永續發展目標(Sustainable Development Goals, SDGs),期待透過金融業影響力啟動善的循環。  近來國際政治領袖陸續提出2050年淨零碳排(Net zero emissions)目標,中信金控亦期盼藉由擔任「碳會計金融合作夥伴關係」(Partnership for Carbon Accounting Financials, PCAF)亞太區主席暨全球核心小組唯一亞洲成員的機會,與會員夥伴合作推動金融業估算投融資組合的碳排放量國際標準,積極投入負碳排(Negative emissions)方法學研究,期盼在完善風險與機會衡量下,與商業夥伴攜手因應氣候變遷挑戰,達成2050年淨零碳排願景。

  • 連續三年首奬 信義房屋獲頒遠見CSR最高殊榮「年度榮譽榜」

    連續三年首奬 信義房屋獲頒遠見CSR最高殊榮「年度榮譽榜」

    信義房屋自2018至2020年連續三年獲得遠見雜誌「企業社會責任獎」首獎,今年獲選為遠見雜誌最高榮耀「年度榮譽榜」的肯定,更是國內第一家獲得此殊榮的服務業,另外,今年也以《銀領長青-我的幸福,我做主》方案獲得「樂齡友善組楷模獎」,讓信義房屋遠見CSR獎座累積達到19座,更為台灣服務業投身企業社會責任豎立新標竿。 遠見企業社會責任獎自2018年起,為表彰企業在實踐CSR上長期穩健的表現,同時鼓勵更多後起企業朝永續目標前進,另設「年度榮譽榜」制度,必需連續三年在「ESG綜合績效類(原年度大調查)」獲得首獎之企業,才能登上此榮譽榜。評審團指出,信義房屋致力公司永續發展且完整照顧六大關係人,連續三年獲得首獎的卓越成績已是台灣企業社會責任典範。 信義房屋總經理劉元智表示,登上年度榮譽榜不只是連續三年獲得首獎,更是信義房屋40年來落實「以人為本」、「先義後利」的成果展現,除了過去透過多項服務保障提供消費者優質服務、長達十七年推動「社區一家」計畫、年度稅後純益的三分之一發給同仁,積極照顧六大關係人之外,信義房屋為了將企業倫理向下紮根,多年前就已攜手信義文化基金會、中華企業倫理教育協進會進行企業倫理師資培育活動,今年更開設時下流行的podcast節目暢談企業倫理、設計相關桌遊活動….等,不斷突破,就是希望透過創新教學手法,培育青年世代與社會大眾更了解企業社會責任與永續觀念。 此外,今年信義房屋也獲得「樂齡友善組楷模獎」,即是信義人多年從事社區服務,看到許多銀髮族也需要社會關心而衍生的樂齡計畫,利用「自主」與「翻轉」兩大概念,連結信義公益基金會及其他跨領域合作夥伴,打造多元創新的樂齡服務方案,協助如70歲花蓮阿嬤組織銀髮樂團,用音樂做公益散播快樂,也替屏東退休阿伯圓夢,在旅途中以詩文記錄感動,隔年出版了詩集,翻轉人生下半場,信義同仁更加入「樂齡筆友計畫」與長輩建立友誼,激勵長輩提筆練字,增添自信心,重新找到生命的座標,未來也期待更多樂齡長輩一起加入。 已成立40年的信義房屋希望藉由此次獲得「年度榮譽榜」的肯定,串連企業聯盟以及供應鏈,集眾智合眾力,帶動產業正面影響力,激發企業對CSR的關注,並擴散至全台每一個角落,並以好服務、好生活為目標,將信義精神從個人散播至產業、國家及全球,創造信義永續好生活。

  • 工商時報、遠見雜誌 推聯合訂閱優惠

    工商時報、遠見雜誌 推聯合訂閱優惠

     《遠見雜誌》於1986年創刊,以「傳播進步觀念」為己任,關懷本土、兩岸與國際;掌握趨勢、洞察未來,長期專注「影響重大、意義深遠」的財經、國際、趨勢、生活等議題,以推動台灣社會進步為使命,發揮積極正面的影響力。  有感於全球媒體生態的丕變,近年來,《遠見雜誌》努力融合數位轉型的挑戰,已從一個純紙本的財經月刊,走向數位、社群、影音圖文融合的新時代。《遠見雜誌》大編輯台朝「平網合一」的目標持續精進,搭配業務、行銷、數據發展中心等跨部門的溝通策略,展現多元化的全媒體風貌。  除此之外,多項深具公信力的調查,亦為《遠見雜誌》的一大特色,包括年度縣市長施政滿意度大調查、企業社會責任獎CSR大調查(暨社企之星選拔)、全台最佳大學排行榜、第一線服務業服務品質大調查,還有迎合潮流創新的企業接班傳承調查、企業數位轉型調查、台灣最佳FinTech銀行排行榜等,每項調查都是獨立客觀、完全不受業務操縱,能帶動政府進步與行業品質提升。  多年來,《遠見雜誌》經由優化與創新,已進化為台灣社會最優質的全媒體平台,深入分析報導台灣社會的大脈動,提供與世界趨勢互相映照、反思的力量,用財經知識拓展前瞻視野,以人文養分積累素質品味,體現公共服務之卓越價值,成為台灣及整個華人社會中「前進的動力」。  工商時報與《遠見雜誌》推出聯合訂閱優惠專案:  一、預付7,900元,即可獲得工商時報14個月+遠見雜誌14期。  二、預付2,400元,即可獲得工商時報4個月+遠見雜誌5期。  訂閱專線:0800-033-088。

  • 向以色列學習搶單絕技

    向以色列學習搶單絕技

    「乍暖還寒,最難將息」是北宋女詞人李清照在《聲聲慢》中的經典語句,原是借喻早春3月、驚蟄時節的氣候,慨嘆人世間的變幻多端、難以安息。孰料這竟與千年之後的2021年3月世局,如此吻合。 原本,全球都期待冰封已久的國際交流,隨著疫苗問市、白宮易主,一聲春雷下,能從冬眠中驀然甦醒。沒想到,迎來的並非春燕,而是更多的紛亂。 以美中關係為例。2月底,《紐約時報》報導,當各國進入疫苗競賽時,由於中國禁止出口開發新藥實驗猴,大大影響到美國研發新冠疫苗的進度,這十足惹惱了中國網友:「這也能怪中國?」原本就關係緊張的中美兩國,因為「猴子」,再多了一個戰場。 到了3月18日在阿拉斯加舉辦的美中會談。原本眾人期待,這場拜登上任後的兩國首度會晤,能讓撕裂的國際局勢再度縫合。卻因為兩強在會前各唱各的調、各表各的述,致使心結更深。難怪會前,早有評論家看衰:「在冰天雪地的阿拉斯加,怎可能讓美中關係破冰?」 上述的兩起看似互不相關的「獨立事件」,有著共同脈絡,那就是當局者錯判情勢,忽略敵我雙方的籌碼、障礙、情資,致使一盤盤好棋,都最終落入困局。 相反的,向來被視為世間最有生意頭腦的以色列,近來大大展現了深謀遠慮、翻轉牌局的精算能力。 過去一年,以色列因疫情傷兵累累,連帶重挫總理納坦雅胡的聲望,但早在去年11月,輝瑞疫苗出爐之前,納坦雅胡即運用與猶太人後裔——輝瑞藥廠執行長布爾拉的交情,多達17次的請託,並以倍數價格搶下疫苗,致使原是抗疫輸家的以色列,變成贏家。 搶攻電動車,「充電」是台灣最有機會的優勢 當其他國家錙銖必較於疫苗的價格與效能時,看似買貴,且把自己當成白老鼠的以色列,盤算的不只是遠離疫情,而是藉此讓以色列的生技產業,擺脫過去因為市場規模太小,無法取得疫苗代工權的困局,先向外採購大量的先進疫苗,待繳出漂亮的臨床數據後,再快步打開市場。 他們深信,搶到疫苗早鳥、砸大錢繳的學費日後統統賺得回來,畢竟,要孕育生技產業的發展溫床,其必經之路,除了科技發明,更得有「搶單技巧」。 其實,與以色列國情相似、國力相仿的台灣,也因為疫情初嘗了小國崛起的果實。除了防疫奇蹟,台灣更因為台積電,而風光全球,甚至,向來為汽車工業絕緣體的台灣,還一躍成為電動車的關鍵大國。 只是,待各國恢復動能,台灣汽車夢焰苗,會就此燃燒起來,或成為被撲滅前最後的閃亮?本期封面為〈圈地•卡位•充電戰〉,《遠見》想提醒的是,除晶片外,「充電」才是台灣搭上電動車產業,最有機會的焦點。 畢竟,未來一旦燃油車全改由電動車,不只是賣場、住宅的停車位,全都要改成能充電的停車位,連加油站,都要改成「加電站」,而這都是台灣最能成為實驗場域、最有機會輸出的強項。 總之,「不食人間煙火的策略,難以捱過人間煙火的考驗」,借鏡他國教訓,學習以色列的生意頭腦,希冀台灣能在眾所企盼的電動車產業中,搶單成功。 本文作者:李建興 (本文摘自《遠見雜誌4月號418期》)

  • 從商務轉攻親子客群 疫情逆勢展店

    從商務轉攻親子客群 疫情逆勢展店

    國泰飯店觀光事業從無到有,以一年開一間飯店的步調快速拓點,去年底更首度跨足樂園經營。 疫情逆風之際,飯店女將莊琬華如何應對? 一個八年前還不存在的飯店品牌,何以能以「一年一飯店」的速度攻城掠地,連在疫情突襲,飯店業哀鴻遍野的2020年都不例外? 台灣飯店界新兵做到了!而背後操刀的,正是飯店業老將,國泰飯店觀光事業執行長暨總經理莊琬華。 18歲就在飯店做事,歷經希爾頓(現凱撒飯店)及六福莊總經理的莊琬華,如今已有26年資歷。八年前,國泰延攬莊琬華加入,部分是因為國泰人壽即是六福皇宮的房東,結下了淵源。 上任後,聰慧優雅的莊琬華,即展現鐵腕企圖心,以「一年開一飯店」的節奏,火速在市場上圈地。疫情嚴峻的2020年,更接連開幕COZZI Blu和逸飯店桃園館和巧虎夢想樂園。 今年1月22日,當「部桃專案」擴大執行,近5000位民眾擴大居家隔離,眾人「聞桃色變」,位於特區內、毗鄰X-Park的COZZI Blu飯店,終結了開幕半年來幾乎一直維持在八成至滿房狀態,住房率瞬間跌至谷底。 事件落幕後,桃園市府立即推出旅遊振興方案,包括自由行每房補助1000元,青埔特區更被列為加碼一日遊的重點區域,「這段時間太悶了,終於可以好好做生意了!」莊琬華笑得開懷。 許多人好奇,國泰憑什麼搶下巧虎的飯店IP(智財權)授權?其中的曲折,首度在《遠見》披露。 「三年前,飯店旁邊有塊空地,可以用來創造附加價值,我一開始鎖定過樂高,但空間太小,後來幾經評估,巧虎很適合。」 斥資3000萬,蓋300坪樂園 她主動向巧虎背後的主人——日商倍樂生提案,耗時三年,打造全台獨家300坪巧虎夢想樂園,期待串連飯店、影城和水族館,成為桃園青埔特區的亮點。 在這裡,以海洋探險為主題,透過精心設計的設施和劇場活動,當親子來到這兒,很容易自然「入戲」,與穿著全台獨家水手服的巧虎及卡通朋友們一起出任務。 不過,授權、施工指導等相關費用高達3000萬元,讓巧虎進駐飯店成了一場豪賭。商研院經營模式創新研究所副所長李世珍就分析,由於卡通聯名縱使增加吸引力,但IP授權金不低,在墊高經營成本情況下,要兼顧獲利和服務品質,原本就是挑戰。 其次,打親子主題,亟需高頻率更新軟硬體設施,以保持新鮮感,這也考驗經營團隊的創意。 莊琬華深知不能只靠IP追逐短利,為此,還在內部成立創意發想小組,定期和倍樂生對接,為的就是能時時推陳出新。 過去,莊婉華也曾以靈機一閃的創意,連連創造驚奇。以和逸飯店台南西門館最著名的戶外兒童賽車跑道來說,原本按規劃是慢跑道,但莊琬華在驗收前,從頂樓房間窗戶往下看,突發奇想,而改成賽車跑道,如今成為家庭客一再回訪的遊戲天堂。 正因為策略靈活、節奏快捷,國泰旗下飯店2019年營收,已達12億,2020年卻衰退三成,莊琬華感嘆,若不是疫情打擾,按常軌運行,今年將迎來獲利元年。 從旗下七個飯店、房間總數1231個來看,作為年輕品牌,規模早已不亞於國內幾位集團老大哥。 回顧過去一年,同業還未完全摸透Covid-19疫情時,莊琬華就和同仁溝通,從撙節成本、節省能源做起,她堅持不對「人事」開刀,不裁員、不減薪、不放無薪假。 「我們是並肩作戰的大家庭,要先一起活下來,才能持續打仗。」莊琬華強調,飯店是鉅額投資、回收期長的事業,人才培養不易,對從無到有的新品牌來說,更是逐步壯大的關鍵。 和逸飯店台南西門館協理莊晏禎就感受深刻,「若一開始總經理(莊琬華)先裁人力,當6月國旅反彈時,我們也不會反應得那麼快。」 去年第二季,企業紛紛鼓勵員工國旅;緊接著8月,桃園青埔COZZI Blu挾帶X-Park水族館、新光影城等商圈高人氣熱潮,一房難求,也幸好有足夠人力可跨館、跨部門支援。 腦筋動得快的莊琬華三管齊下,一來協同旗下各館聯賣,擴大客人上門頻率;二是持續強化會員經營,提供獨家忠誠獎勵;三來,優化人員服務效能和應變能力。 其次,自2017年就推動的會員計畫AMAZZING CLUB,是為了將來朝向國際連鎖飯店會員所鋪排的路徑,截至今年2月底,會員總數已達17.5萬人。2020年度,光會員創造的產值,就占整體飯店營收31%;2020桃園館開幕前,由於會員可優先訂房,更吸引單月高達1.1萬多人加入,瞬間日流量曾一度衝到20萬人次。 相對於去年台北市飯店平均住房率因疫情僅剩兩成,其則靠會員經營,衝出四成住房率。 莊婉華笑說,自己腦海裡永遠滾動著兩三個專案,每開一間新飯店,就盤算著後兩年要做什麼。「每年都制定大策略,方向很明確。」創始期加入,兩年前調至和逸飯店高雄中山館服務的協理薛又文,頗認同莊琬華的領導風格。 聚焦全齡化旅遊,打造特色 之後,莊琬華更鎖定全方位、全齡化的旅遊整合市場,比方說,國泰和逸台南西門館過去四年,以親子族群為利基,和美國卡通頻道(Cartoon Network)聯名合作,接連引進飛天小女警、探險活寶等卡通主題客房。打造全台唯一,也是市場中獨特創新的親子主題旅遊體驗。 「我們不要讓台灣只變成複製的樣板,和全世界一模一樣,而是可以有自己的特色!」莊琬華期待,邊境開放後,讓房客都能感覺不虛此行。 國泰飯店觀光事業 成立時間:2012年 員工數:800人 董事長、總經理:李虹明董事長、 莊琬華總經理暨執行長 關鍵數字: 2019年營運達到年營收12億 2020年全台飯店房間數達1231間 本文作者:廖君雅 (本文摘自《遠見雜誌4月號418期》)

  • 遠見、工商 推訂閱優惠

     《遠見雜誌》於1986年創刊,以「傳播進步觀念」為己任,關懷本土、兩岸與國際;掌握趨勢、洞察未來,長期專注「影響重大、意義深遠」的財經、國際、趨勢、生活等議題,以推動台灣社會進步為使命,發揮積極正面的影響力。  有感於全球媒體生態的丕變,近年來,《遠見雜誌》努力融合數位轉型的挑戰,已從一個純紙本的財經月刊,走向數位、社群、影音圖文融合的新時代。《遠見雜誌》大編輯台朝「平網合一」的目標持續精進,搭配業務、行銷、數據發展中心等跨部門的溝通策略,展現多元化的全媒體風貌。  此外,多項深具公信力的調查,亦為《遠見雜誌》的一大特色,包括年度縣市長施政滿意度大調查、企業社會責任獎CSR大調查(暨社企之星選拔)、全台最佳大學排行榜、第一線服務業服務品質大調查,還有迎合潮流創新的企業接班傳承調查、企業數位轉型調查、台灣最佳FinTech銀行排行榜等,每項調查都是獨立客觀、完全不受業務操縱,能帶動政府進步與行業品質提升。  多年來,《遠見雜誌》經由優化與創新,已進化為台灣社會最優質的全媒體平台,深入分析報導台灣社會的大脈動,提供與世界趨勢互相映照、反思的力量。  工商時報與《遠見雜誌》推出聯合訂閱優惠專案:一、預付7,900元,即可獲得工商時報14個月+遠見雜誌14期。二、預付2,400元,即可獲得工商時報4個月+遠見雜誌5期。訂閱專線:0800-033-088。

  • 工商時報+遠見雜誌 聯合優惠

    工商時報+遠見雜誌 聯合優惠

     《遠見雜誌》於1986年創刊,以「傳播進步觀念」為己任,關懷本土、兩岸與國際。  掌握趨勢、洞察未來,長期專注「影響重大、意義深遠」的財經、國際、趨勢、生活等多元議題,並以推動台灣社會進步為使命,發揮積極正面的影響力。  有感於全球媒體生態的丕變,近年來,《遠見雜誌》努力融合數位轉型的挑戰,已從一個純紙本的財經月刊,走向數位、社群、影音圖文融合的新時代。  《遠見雜誌》大編輯台朝「平網合一」的目標持續精進,搭配業務、行銷、數據發展中心等跨部門的溝通策略,展現多元化的全媒體風貌。  除此之外,多項深具公信力的調查,亦為《遠見雜誌》的一大特色,包括年度縣市長施政滿意度大調查、企業社會責任獎CSR大調查(暨社企之星選拔)、全台最佳大學排行榜、第一線服務業服務品質大調查,還有迎合潮流創新的企業接班傳承調查、企業數位轉型調查、台灣最佳FinTech銀行排行榜等。  每項調查都是獨立客觀、完全不受任何業務操縱,能夠帶動政府進步與行業品質提升。  工商時報與《遠見雜誌》推出聯合訂閱優惠專案:  一、預付7,900元,即可獲得工商時報14個月+遠見雜誌14期。  二、預付2,400元,即可獲得工商時報四個月+遠見雜誌五期。  訂閱專線:0800-033-088。

  • 遠見雜誌、工商時報 推聯合訂閱優惠

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     《遠見雜誌》於1986年創刊,以「傳播進步觀念」為己任,關懷本土、兩岸與國際;掌握趨勢、洞察未來,長期專注「影響重大、意義深遠」的財經、國際、趨勢、生活等議題,以推動台灣社會進步為使命,發揮積極正面的影響力。  有感於全球媒體生態的丕變,近年來,《遠見雜誌》努力融合數位轉型的挑戰,已從一個純紙本的財經月刊,走向數位、社群、影音圖文融合的新時代。《遠見雜誌》大編輯台朝「平網合一」的目標持續精進,搭配業務、行銷、數據發展中心等跨部門的溝通策略,展現多元化的全媒體風貌。  除此之外,多項深具公信力的調查,亦為《遠見雜誌》的一大特色,包括年度縣市長施政滿意度大調查、企業社會責任獎CSR大調查(暨社企之星選拔)、全台最佳大學排行榜、第一線服務業服務品質大調查,還有迎合潮流創新的企業接班傳承調查、企業數位轉型調查、台灣最佳FinTech銀行排行榜等,每項調查都是獨立客觀、完全不受業務操縱,能帶動政府進步與行業品質提升。  多年來,《遠見雜誌》經由優化與創新,已進化為台灣社會最優質的全媒體平台,深入分析報導台灣社會的大脈動,提供與世界趨勢互相映照、反思的力量,用財經知識拓展前瞻視野,以人文養分積累素質品味,體現公共服務之卓越價值,成為台灣及整個華人社會中「前進的動力」。  工商時報與《遠見雜誌》推出聯合訂閱優惠專案:  一、預付7,900元,即可獲得工商時報14個月+遠見雜誌14期。  二、預付2,400元,即可獲得工商時報4個月+遠見雜誌五期。  訂閱專線:0800-033-088。

  • 最新縣市長民調!兩藍營明星有這些共同點

    最新縣市長民調!兩藍營明星有這些共同點

    近日TVBS與遠見雜誌兩份最新民調出爐,針對TVBS「全台縣市首長滿意度調查」指出,六都評比按排序為新北市長侯友宜77%、桃園市長鄭文燦69%、台南市長黃偉哲58%、台中市長盧秀燕56%、高雄市長陳其邁44%與台北市長柯文哲35%,其中「最佳進步獎」得主是盧秀燕,進步比率高達23%,而遠見雜誌「2021年台灣政治人物印象分數評比」則是侯友宜排名奪冠,盧秀燕也獲得全國第六的排名。 據媒體人觀察,兩週年剛過,各項數據顯示盧秀燕漸趨穩定,台中建設開工、完工等場合,盧秀燕必感謝胡志強、林佳龍兩任前市長的種種努力,以「人和之術」淡化藍綠攻防,在面臨對手的政治操作時四兩撥千斤、以柔克剛,難怪盧能穩居藍營一姐,人氣倒吃甘蔗。 值得一提的是,盧在反空污跟反萊豬所引用的法規利基之一,就是當年林佳龍前市長所修訂的自治條例,攻防的思維已超越藍綠,「以子之矛攻子之盾」讓綠營想修理盧秀燕,也只能高高舉起,輕輕放下。 且侯友宜也是一位「非典型」的藍營人氣王,在爆發部桃群聚感染時,成為首位藍營地方拋出「助桃令」橄欖枝的首長,更喊出「鄭文燦的事,就是我的事」,讓綠營支持者聽了揪甘心,難怪侯友宜的選票版圖橫跨藍綠,任民進黨2022派誰上陣戰新北,都怕變成「犧牲打」。 在當前綠營全面執政下,兩位藍營直轄市長,一北一中,強調市政優先,淡化黨務色彩,逐漸讓異音變成掌聲,而非靠著藍綠衝突,獲取政治利益。如果能讓其他政治人物效尤,或許喧鬧不休的台灣政壇就能讓人看到希望。

  • 「衝組」李維斌 要為鴻海衝升級

    「衝組」李維斌 要為鴻海衝升級

    鴻海轉型大計啟動!力拚電動車引發市場熱議之外,近日揭牌的「鴻海研究院」,更擔當前瞻研發角色帶領轉型。新上任的執行長李維斌,如何以軟體專家角色,帶領電子製造帝國鴻海起飛? 2021年第一個工作天,鴻海內湖大樓人群簇擁。鴻海創辦人郭台銘、董事長劉揚偉掀開布幕,為「鴻海研究院」揭牌,宣布這個擔當鴻海轉型重任的研究機構,正式成立。 接下鴻海研究院執行長大位的,是資安專家李維斌。令人好奇的是,與製造業毫無淵源的他,為何獲得鴻海青睞? 原來,先前在產官學界磨練的他,練就能在各種限制中翻玩出創意的本領,是理論、實作兼備的難得人才。 因此,每當李維斌有異動意向,馬上就有企業急著禮賢下士。逢甲大學教授出身的他,先後被北市府、富邦金控體系挖角,甚至連號稱找人「不會找第二次」的鴻海,董事長劉揚偉竟破天荒地親自約見兩次,李維斌才終於點頭。 當《遠見》記者一問起過去如何克服困難,寫下赫赫戰功,李維斌僅表示,自己是「敢衝的人,不太喜歡講困難」。 2017年8月,李維斌搶先全球,讓自駕車首度在高度複雜的城市環境中實驗,引起《紐約時報》《彭博社》等國際媒體關注報導。 看似簡單,但其實,李維斌已經走到法律邊緣。 要讓自駕車在台北市實驗啟動,法規卻要求必須在「封閉道路」進行。在交通部無法給出保證下,資訊局長李維斌與交通局長張哲揚只好自己想辦法。 放膽封路,自駕車城市首試 腦力激盪的結果,就是放膽關閉信義路十字路口,讓路口與公車專用道連結成所謂「封閉道路」,才有後續這個全球自駕車里程碑。 而李維斌任資訊局長時,走遍各局處,整合各自為政的稅金、租金、規費等府內金流,並開放行動支付業者串接、競標。不但優化民眾繳費體驗,更成功幫台北市府省下超過千萬筆的手續費用。 儘管完成許多「不可能的任務」,李維斌分享解題心法,卻表示「我從來不去說服人!」 其實,這並非狂傲之語。李維斌表示,他謹記「借力使力」的道理:在組織中,會先花時間溝通、了解別人的需求,再從其中找出能與自身目標相契合的著力點,依此策畫出雙贏的合作方法。 以「空氣盒子」來說,李維斌在任資訊局長時,正在推動智慧城市,想將空氣汙染微型感測器「空氣盒子」引進北市鋪設,但因為儀器「不夠精確」,面臨施行阻力。 李維斌找到解法:當時剛好教育局正力推環境教育、自造者(Maker)教育。資訊局便與之合作,以推廣教育為由,結合民間社群力量開發教材,並希望在學校率先鋪設空氣盒子。 後來,計畫贏得市長柯文哲支持,並選擇在學校場域布建,一併解決了供電、網路問題。 曾任李維斌部屬、前台北市政府資訊局機要祕書彭盛韶指出,李維斌辦事只求順利,「不介意把credit(功勞)給別人」,讓跨局處合作順暢。 此外,彭盛韶指出,李維斌帶入軟體業迭代的管理思維,實驗性引入專案並修正,而非計畫性地採購、開標、報銷。因此,專案在市府端結束後,仍能繼續發展。 讓李維斌意想不到的是,當初幫北市府製作300個空氣盒子的訊舟科技,後來拿下前瞻計畫,更進軍國際,如今已有4000個運行中空氣盒子,分布全球持續監測。 對外溝通協調,對內贏得人心 而認識李維斌的人,對他的評價總是,率性敢衝的外表下,有顆善解人意的心。 談起老長官,彭盛韶表示,李維斌充分授權、支持,且不擺架子,常幽默自嘲,讓辦公室氣氛總是很好,「你能想像有這種長官嗎?」 認識李維斌20年的永豐金控顧問萬幼筠觀察,李維斌不特意去社交,但為人講義氣、常助人,因此人脈極廣。一位產業人士則透露,李維斌從富邦離職前,就連續被各部門的人請吃了一個月的飯。搭舞台的人,終步上舞台 一路走來,李維斌自比「搭舞台的人」。在離開教職前,逢甲大學前校長劉安之曾告誡他:「不要以為你有多聰明,到台北就會發現聰明的人滿街都是。」果然,李維斌體驗到了劉安之的話,來台北的五年他總是建立平台讓人發揮。 例如,他在資訊長任內就積極與各局處、民間力量合作,而在富邦體系兩年間非常低調,在幕後策劃專案,試圖在監管下創新。 也因這種開放包容的個性,李維斌成為業界公認的好領導者。因此,致力挖角他的劉揚偉初見面的第一句話就是:「給你這麼大的舞台,為什麼你不來?」 劉揚偉坦承,過去鴻海的研究斷斷續續,是因事業單位主導所致,若碰上訂單等因素打亂計畫。 因此,必須有一個機構專心於研究。至於人力、預算,只要有需要、能產生價值,都會全力支援。劉揚偉更把自己口中「集團最有價值的一塊場地」—鴻海內湖大樓,撥給研究院使用。 「數字(業績、成本)壓力這麼大的公司,願意講這些,讓我很感動。」李維斌表示。 此外,鴻海電動車平台開放廠商加入、結盟打國際盃的商模,更讓李維斌翻轉了對鴻海「習慣自己來」,而少與外界合作的印象。 而五年多來,李維斌為求過關,花在溝通、理解、協調的時間難以估量。沒想到,劉揚偉跟他一樣,有著重視開放共榮的思惟,談起此事,李維斌興奮不已,彷彿壓抑許久,喊道「溝通成本低、Communication distortion(訊息失真)低,你不覺得爽嗎?」 李維斌除執行長,另兼旗下資安所所長,要帶領全院200人,展開系列研究計畫並定期發表。 展望未來,李維斌將結合海內外學術界展開合作。藉此讓「勞力密集」的鴻海,升級至「腦力密集」,更要建立「護國群山」。 而「鴻海研究院」匾額由郭台銘親筆題字,其深切期待背後,也顯見鴻海研究院背負的責任著實不輕,就看李維斌如何借力使力,扛起招牌。 本文作者:毛凱恩 (本文摘自《遠見雜誌2月號416期》)

  • 遠見雜誌、本報推訂閱優惠

     《遠見雜誌》於1986年創刊,以「傳播進步觀念」為己任,關懷本土、兩岸與國際;掌握趨勢、洞察未來,長期專注「影響重大、意義深遠」的財經、國際、趨勢、生活等議題,以推動台灣社會進步為使命,發揮積極正面的影響力。  有感於全球媒體生態的丕變,近年來,《遠見雜誌》努力融合數位轉型的挑戰,已從一個純紙本的財經月刊,走向數位、社群、影音圖文融合的新時代。《遠見雜誌》大編輯台朝「平網合一」的目標持續精進,搭配業務、行銷、數據發展中心等跨部門的溝通策略,展現多元化的全媒體風貌。  除此之外,多項深具公信力的調查,亦為《遠見雜誌》的一大特色,包括年度縣市長施政滿意度大調查、企業社會責任獎CSR大調查(暨社企之星選拔)、全台最佳大學排行榜、第一線服務業服務品質大調查,還有迎合潮流創新的企業接班傳承調查、企業數位轉型調查、台灣最佳FinTech銀行排行榜等,每項調查都是獨立客觀、完全不受業務操縱,能夠帶動政府進步與行業品質提升。  多年來,《遠見雜誌》經由優化與創新,已進化為台灣社會最優質的全媒體平台,深入分析報導台灣社會的大脈動,提供與世界趨勢互相映照、反思的力量,用財經知識拓展前瞻視野,以人文養分積累素質品味,體現公共服務之卓越價值,成為台灣及整個華人社會中「前進的動力」。  工商時報與《遠見雜誌》推出聯合訂閱優惠專案:  一、預付7,900元,即可獲得工商時報14個月+遠見雜誌14期。  二、預付2,400元,即可獲得工商時報四個月+遠見雜誌五期。  訂閱專線:0800-033-088。

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