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  • 奇美家電攜手美的集團 搶攻台灣家電市場

    奇美家電攜手美的集團 搶攻台灣家電市場

    奇美家電18日發表全系列空調、冰箱、滾筒及雙槽洗衣機、烘乾機、液晶電視、DC節能壁扇等小家電產品,也宣布與美的集團攜手搶攻台灣家電市場,除銷售自家奇美CHIMEI品牌空調,也引進美的家用及商用空調販售,年底前還會導入美的集團旗下日本Toshiba品牌DC電扇、空氣清淨機及迷你熨斗等生活小家電產品在台銷售。 \n奇美家電總經理余泯樂指出,奇美與美的兩集團合作關係超過30年,美的集團是奇美實業塑料在中國大陸前兩大客戶,這次雙方在家用及商用空調策略合作,在產品、通路及服務等方面合作及整合,最近美的在台灣設立子公司,可以更貼近市場及快速解決問題。 \n余泯樂表示,奇美家電今(18)日上午先針對燦坤、全國電子、家樂福及大潤發等連鎖通路舉行新產品發表會,下午召開經銷商會議,說明表奇美自有品牌CHIMEI空調引進VAF全戶式智慧淨流系統,也與全球白色家電大廠美的攜手合作,引進美的Midea家用及商用空調在台銷售,建構完成空調產品線。 \n她指出,奇美空調2018年銷售2萬台,原本期望2019年銷售2.5萬台,但受大環境影響,今年實際銷售台數預估2萬台,奇美在台灣空調市場才剛開始,還有很大的成長空調,希望加入美的空調銷售,明年奇美兩品牌空調整體銷售目標挑戰3萬台,其中美的家用佔奇美空調銷售比重超過20%。 \n此外,奇美不只銷售CHIMEI小家電,年底計畫導入東芝DC風扇、空氣清凈機及迷你型熨斗等生活小家電產品也在今日新產品發表會提前曝光。余泯樂指出,奇美計畫引進台灣銷售產品,規格需要日本東芝總部驗證,需要一些時間,明年還會擴充產品線。 \n余泯樂指出,奇美家電原本期待今年有空調銷售挹注,全年整體銷售金額成長10%,但前三季銷售金額僅年成長7%~8%,他預估今年年增幅7~8%。奇美家電明年希望有美的及東芝兩品牌加入銷售陣容,年增幅上看10%。

  • 艾美特-KY 本業轉盈

     艾美特-KY(1626)第一季營收人民幣計價與去年同期相當,折合新台幣比去年同期減少,但本業轉虧為盈,第二季是電扇銷售旺季,艾美特預估今年電扇內外銷比去年1,000萬台略增5%。艾美特董事長史瑞斌下達軍令,今年營收微幅成長,但一定要轉虧為盈。 \n 艾美特以自有品牌「AIRMATE艾美特」品牌電扇及電暖器等季節性商品,在大陸小家電市場占有一席之地,艾美特電扇在全大陸市占率逾20%,僅次於「美的」排名第二。艾美特3月因大陸氣溫升高,電扇熱賣,單月合併營收新台幣11.71億元,月增幅高達127.78%,但囿於新台幣兌人民幣匯率升值,致使折合新台幣計價,年減0.94%;第一季合併營收24.2億元,年衰退7.16%。 \n 艾美特主管表示,公司去年本業由虧為盈,出現盈餘0.68億元,但遭香港政府要求補稅,導致去年本期淨損0.18億元,每股虧損0.12元。艾美特董事長史瑞斌去年6月股東會改選後接任現職以來,持續開源節流及減員效益顯現,今年首季初步概算本業可轉虧為盈。 \n 史瑞斌認為,艾美特今年營運首要目標是提升獲利,希望今年營收比去年微幅成長。

  • 變熱了 大統營、奇美 提前推空調、電扇

     氣溫節節攀升,統一集團旗下大統營、奇美集團品牌實業及憶聲電子集團經營歌林家電提前卡位炎夏商機,20日推出節能空調或DC電扇。憶聲推5款歌林移動式空調,力拚銷售年成長3倍;大統營發表4款自有品牌「品諾」90度翻轉DC循環電扇,年銷量目標從去年5萬攀升至6萬台。 \n 聖嬰現象,致使氣溫飆升,不單是松下、聲寶、大同、大金、日立及三菱等土洋家電品牌,搶在農曆年前後發表2016年空調新機,搶食超過10億元的早春空調販賣商機。 \n 憶聲電子集團旗下歌林家電品牌去年首度推出移動式空調,創造話題,今年乘勝追擊,一口氣發表5款移動式空調,憶聲總經理張鏡湖喊出今年移動式空調銷量比去年成長3倍以上。 \n 無獨有偶,統一集團旗下大統營也選在昨日發表4款自有「PINOH品諾」品諾DC直流循環電扇採用全包覆式馬達及滾珠軸承結構,顛覆傳統風扇吹風角度,可向上翻轉90度,加速空氣對流循環,售價從2,690元至3,980元不等,目標全年銷售6萬台。大統營並針對夏季推出2款捕蚊燈,售價控制在1千元以內,其中高效能電擊式捕蚊燈採用業界首創菱格防護網,可增加40%光源反射便機,提升誘蚊效果。 \n 奇美集團品牌事業前年首度推出變頻空調加入家電市場,昨日也宣布推「CHIMEI」品牌DC智能電風扇採用封閉式馬達,馬達可連續運轉長達2萬小時,比一般AC風扇壽命僅7千小時,多出近3倍。強調用電量不到傳統AC風扇的3分之1,省電7成,換算後每年約省電費1,770元。

  • 奇美DC智能電扇搶市

    奇美DC智能電扇搶市

    氣溫持續攀升,奇美集團品牌事業不讓統一集團旗下大統營專美於前,今日也宣布推出CHIMEI奇美DC智能風扇搶市。 \n \n奇美集團品牌事業指出,奇美DC智能電扇這次有馬達異常堵轉自動斷電、電源系統保險絲自動阻斷電流、電源供應過載保護、電源供應短路保護、馬達電流過載保護、密閉式阻火馬達、奇美專業塑料品保、雙重絕緣電源線防電線走火等八大防護措施,以避免過去傳統風扇常發生馬達、電容器老舊或電源線等安全潛在危險問題。 \n \n奇美集團品牌事業表示,奇美DC智能電扇首創封閉式馬達,馬達壽命可連續長達運轉2萬小時,相較於一般AC風扇壽命僅7千小時,足足多出近3倍。DC直流馬達平均溫升19℃,相較AC交流馬達平均溫升50℃,控溫能力也多2倍以上,安全耐用程度更高一等。

  • 觸控面板+兒童安全鎖 新電扇上市

    觸控面板+兒童安全鎖 新電扇上市

    統一集團旗下大統營今(28)日一口氣發表3款自有品牌「PINOH品諾」DC直流馬達循環電扇加入市場戰局,售價從1,680元至4,990元不等。 \n \n大統營指出,PINOH品諾這次推出向上翻轉90度的循環電扇主推14吋及16吋兩款機型,搭配人性化的全觸控面板、兒童安全鎖、風量加倍雙層扇葉、擺頭角度選擇等功能,品諾HAUS獨家專利的神奇風罩,換上後風速倍增5成以上。今年PINOH品諾預計銷售10萬台電風扇,其中DC電扇預計銷售6萬台。

  • 從代工到上市 艾美特寫傳奇

    從代工到上市 艾美特寫傳奇

     艾美特電器寫下從一家小代工廠變成全球第2大電扇品牌的傳奇!1993年艾美特創立品牌,還只是台商登陸代工製造的家族企業;1997年是關鍵時刻,艾美特轉型專業治理,從哀鴻遍野的代工市場中抽身,走出自主品牌之路。從OEM、ODM到OBM,艾美特現在最不缺錢卻選擇回台IPO,為的是永續經營踏穩全球布局。 \n 艾美特在深圳寶安區石岩的廠房占地有21座足球場那麼大,6、70條生產線火力全開,去年2012年電扇出貨達1100萬台,電暖器380萬台,在大陸的市佔率分別是第2大及第1大。其它加濕機、空氣清淨機、電壓力鍋、電磁爐等精緻小家電出貨900萬台,電工產品約700萬台。 \n 厲害的是,艾美特每年會自行開發200款以上的新產品,平均每1.5天就能推出一款新產品。 \n 艾美特執行長楊浴復指著在2011年一上市就熱銷1萬台賣到缺貨,隔年2012年外銷日韓賣出15萬台,內外銷衝出20幾萬台,年營銷成長20倍的變頻電扇,「這台『52天1度電』賣出人氣好口碑,即使一整個夏天天天使用10幾小時運轉都不用擔心電費太貴,而且風速就像小時候睡覺媽媽拿扇子在身邊搖,很懷念的安心的感覺。」 \n 楊浴復透露,這項創新研發,其實是艾美特與成大馬達科技中心、金屬工業研發中心合作,共同設立高效能馬達的研發中心的第一項秘密武器。 \n 這款變頻電扇的創新設計,正見證艾美特的研發設計能力和品質高標準,具有區別其它OEM、ODM工廠的競爭力所在。 \n 原本艾美特就跟深圳上百家台商代工廠一樣接單外銷,1997年是艾美特脫胎換骨的關鍵時刻,因為代工廠一個個互相惡性競爭,大陸中央扶持國企「美的電器」趁機收編廣東地區上百家電扇工廠,一躍成為全球最大電扇廠,產量是當時艾美特的5倍以上。 \n 脫胎換骨自主品牌 \n 現任副董事長蔡正富意識到生存危機,說服創始大股東東富史家,從家族經營的代工廠,轉型專業經理人的品牌內外銷,和CEO楊浴復、及如今已退居二線的董事長鄭立平,組成專業治理的核心團隊。 \n 作為CEO的楊浴復回想艾美特在上世紀末歷經的最艱難轉型,他說,家電業的代工門檻很低,所以,要從OEM轉念,就要切入最難做的市場,這是艾美特自主品牌發展的起步。 \n 全世界市場,哪裡最難做?日本!又要求高品質、深度服務還要高附加價值,要攻進去很困難,但是一旦成功,會是長遠的合作關係,而且是競爭障礙比較高的市場。所以,攻下日本市場!是艾美特訓練品牌能力的目標。 \n 「把做外銷市場比喻成爬山,那麼一般外銷到歐美市場只能算是大屯山、陽明山的健行路線,打日本市場則是爬玉山。」有了外銷日本的成功經驗,再來打全世界最大的市場中國大陸,楊浴復說,對代工起家的台商企業來說,做大陸內銷才是最難的,好比爬喜馬拉雅山。 \n 投入心血培養經銷商 \n 為了征服大陸市場打開內銷通路,楊浴復評估,大陸家電市場要想不被國美和蘇寧等國營通路控制壟斷,「只有自己培養經銷商」,但,這卻是血淚的開始。 \n 找經銷艾美特遇到的要求是千奇百怪,有的要給信用額度,賴帳更是層出不窮,但是就像大海淘金砂,辛苦總會有代價。以廣西經銷商的例子來說,16年前大學畢業的何文以10萬元資金簽下艾美特區域經銷,楊浴復印像很深刻,「他第一年做了36萬(人民幣,下同)業績,但貨拿了63萬,27萬最後變庫存,我只能拜託他繼續努力。」 \n 廣西頭5年,營業增長不到10%,但不久口碑作用就發威了,增長都連續有30%至40%。「去年賣了9千萬,今年可以做1億。光他1個經銷商營業額,在台灣幾乎已經達到上市櫃公司的規模。」 \n 楊浴復說,跟經銷商關係就是從無到有的扶植,這是愛美特經營成功的重要關鍵。如今,艾美特大陸經銷商超過200家,產品行銷31省市1萬多家商場,楊浴復說,「手中有充裕的現金流,如今正是全力打品牌的好時機了。」搭上台灣鼓勵台商回台IPO熱潮,艾美特今年3月21日將第一上市。

  • 隱形冠軍 艾美特贏在價值創新

    隱形冠軍 艾美特贏在價值創新

     儘管全球金融海嘯肆虐,但艾美特從2009年以來,年年持續10%以上的營收成長,這家電扇出貨量穩居全球第2的企業,以產品創新、差異化和品牌價值,走出中高端市場的藍海策略,究竟有哪些可以借鑑的優勢? \n 管理大師赫曼‧西蒙提出「隱形冠軍」理論,他說,專注經營單一市場的中堅企業,隱形、低調,是它們故意的,但卻有無可動搖的行業地位、有穩定的員工隊伍、高度的創新精神、還有豐厚的利潤回報,才是真正帶動經濟成長的引擎。 \n 艾美特電器正是這樣一個藏身價值鏈深處的「隱形冠軍」! \n 不斷創新堅持高品質 \n 艾美特副董事長蔡正富說,很多人喜歡拿大陸電器銷售第一的國企「美的」來比較,但「美的」是把一些代工廠集合起來共同打一個品牌,加上各類大小家電通吃,是以量取勝贏在中低端市場;但是,「艾美特的品質一定是最好的」,蔡正富強調艾美特贏得品質的關鍵在於產品創新、差異化和品牌價值。 \n 蔡正富1986年就到深圳設廠,是最早一批登陸投資的台商。大陸第一家台商協會1990年在深圳成立,他就是首屆秘書長,同時還兼任廣東省家電商會等7個協會的代表職務。 \n 「我是34歲來深圳,做到現在60歲。台灣企業要用台灣市場做大比較難,而大陸市場大,但不要急。」蔡正富說,台商企業有堅持品牌的眼光是對的,但經營品牌怎樣才能有勝算?當然得由小到大,「這麼龐大的市場,我跟很多經銷商都已經合作十幾年了,有風險,也才會有勝算。」 \n 當年登陸投資,蔡正富就明白中國大陸終有一天會從世界工廠走向世界市場,但台商大多著眼在大陸獨具優勢的勞動力,能長遠看出大陸龐大內需而行銷品牌的台灣企業寥寥可數。而艾美特很聰明,早在1993年就申請了內銷資格,開始佈局大陸市場。 \n 「現在看,應該說是苦盡甘來吧!,10幾年前剛要做內銷,是如履薄冰邊走邊學習,心路歷程就是血跟淚。」他說,「很多人笑我,每年問我內銷什麼時候賺錢?連問10年,直到2000年才開始轉虧為盈」,後來果真越走越好,品牌內銷真可謂苦盡甘來。 \n 共生共贏朝永續發展 \n 「我們1993年開始做內銷,那時候三角債嚴重,確實很難收到錢。」蔡正富說,當時大陸市場還不成熟,零售終端會拖錢,經銷商就壓貨。但艾美特不怕收不到錢,當時抱定10年不賺錢也要培養經銷商的決心,斷然採取不壓錢可以壓貨的兩手調整策略,減少經銷商資金的壓力,流動率就會增加。就這樣力挺走過最艱難的「三角債」時期。 \n 如今,大陸內需市場正面臨原材料漲價、人民幣升值等壓力,行業技術門檻低,正加速淘汰。蔡正富說,很多競爭對手都想複製艾美特經驗,其實最重要的關鍵就是艾美特一直高度重視品牌的價值創新。 \n 除此之外,還有一項獨特的企業文化,就是善待員工一起共建共享。蔡正富說,從2003年起,艾美特就從總資產固定提撥10%左右,量化配股給員工,「把員工變成老闆」,蔡正富說,共生共贏,能激發員工的責任心,才是企業永續發展的動力。 \n 經歷了代工草創、品牌布建,近來蔡正富已經把經營層面的決策權交給打拼10多年的搭檔執行長楊浴復。蔡正富辦公室牆上總掛著一幅「淡泊明志」的字,隨和、樂於助人的作風,也體現了艾美特在企業管理上「專業經營、分層授權」人性化的一面。 \n 但蔡正富始終堅持不變的是品牌企業的發展方向。他強調,高端小家電的進入門檻會逐步提高,因此不斷開發創新、提高高附加值產品,才是穩步家電行業大者恒大、強者恒強的格局。

  • 去家族化 艾美特專業當家

    去家族化 艾美特專業當家

     八月底,大陸最大的電扇品牌「美的」創辦人何享健交班給專業經理人,此舉引起大陸企業界的廣泛討論,大陸媒體更譽為「專業經理人首次接掌民企的典型案例。」但台商艾美特、大陸第二大電扇品牌「艾美特」,早在二十年前決定做品牌時,創辦人家族就同時退出公司經營,改由專業經理人掌權。 \n 品牌的競爭力在於:推陳出新的研發人員、靈活的行銷總監、忠誠的經銷商、貼心的店員、善於調度的財務長……,這些人才全都是代工廠不熟悉的。但如果代工台商知道自己不懂品牌,找懂的人來做,甚至讓專業經理人變成股東,那就成了。艾美特就是這樣從一家小代工廠變成大陸第二大電扇品牌。 \n 1992年前後,東莞、深圳一帶大約有5家台商電扇代工廠,每家年營業額約5、6千萬(人民幣,下同),20年後,5家倒了1家,其餘3家年營額還是5、6千萬,但1993年就開始打大陸內銷品牌的艾美特,已經成為大陸第二大電扇品牌,僅次於美的家電。 \n 艾美特 姓艾 \n 艾美特一年20多億的營收也許不算什麼,但試想:在大陸從零開始、並且享有全國知名度的台商有幾個?康師傅、達芙妮、歐迪芬,加上艾美特,好像連5個都不到。 \n 艾美特能夠成為大陸全國性品牌最大關鍵,在於很早就實施專業經理人負責制。創辦人史鴻堯家族已經完全退出公司經營層,現在的董事長姓鄭、副董事長姓蔡、總經理姓楊。套句史鴻堯的話:「艾美特不姓史,只姓艾。」在代工台商一片「家天下」局面中,艾美特由專業經理人當家,真是一個異數。 \n 1991年,史鴻堯接受現任副董事長蔡正富建議,在深圳設廠時,也是像一般家族企業,小舅子管採購、老婆管財務,但後來採購部門爆發陸幹拿回扣的弊案,這時候身體已欠佳的史鴻堯斷然決定,順勢把家族成員全部清出公司,讓專業經理人全面接班。目前,史家的股份比重已由原來的80%降到30%。 \n 代工時可以家天下,但打品牌一定要用專業經理人。專業經理人出身的蔡正富指出,打品牌講求靈活,行銷主管就是要「將在外、君命有所不用」,擁有極大的授權,但授權大,萬一他「叛變」,那對公司的殺傷力,可不僅僅是跑了幾個生產線員工。 \n 服務業 薪資浮動大 \n 其次,管一個營收2億的工廠,給廠長月薪2萬,夠了,但能替公司賺2億的總經理,月薪10萬也請不到人。在這種情況下,把專業經理人引入董事會是最直接的吸引人才的辦法。史鴻堯20年前投7千萬台幣蓋廠,就讓了5%股權給蔡正富。 \n 實施專業經理人還可以解決薪資問題。一般來說,工廠的薪資只需要10%到20%的浮動,但是行銷人員的薪資浮動率是從50%、60%、70%、80%,都有,而且越高階的浮動比率也越高。 \n 不過,最高的行銷負責人卻必須採用固定薪資。蔡正富解釋說,內銷的最高負責人最好是採用固定薪資,如此一來,他才會在衝營收的同時,考慮到獲利。 \n 否則就像艾美特的競爭者「美的」,去年電扇營收高達50、60億,但卻虧損,反而營收只有20多億的艾美特賺錢。這就跟艾美特實施專業經理人的薪資獎勵制度有關。

  • 個案篇\n4-去家族化 艾美特專業當家

    個案篇\n4-去家族化 艾美特專業當家

     品牌的競爭力在於:推陳出新的研發人員、靈活的行銷總監、忠誠的經銷商、貼心的店員、善於調度的財務長……,這些人才全都是代工廠不熟悉的。但如果代工台商知道自己不懂品牌,找懂的人來做,甚至讓專業經理人變成股東,那就成了。艾美特就是這樣從一家小代工廠變成大陸第二大電扇品牌。 \n 1992年前後,東莞、深圳一帶大約有5家台商電扇代工廠,每家年營業額約5、6千萬(人民幣,下同),20年後,5家倒了1家,其餘3家年營額還是5、6千萬,但1993年就開始打大陸內銷品牌的艾美特,已經成為大陸第二大電扇品牌,僅次於美的。預定今年7月底在台上櫃的艾美特去年營收22億,今年預計將超過24億。 \n 120億台幣的營收也許不算什麼,但試想:在大陸從零開始、並且享有全國知名度的台商品牌有幾個?康師傅、達芙妮、歐迪芬,加上艾美特,好像5個都不到。 \n 艾美特第二個難能可貴的地方在於:創辦人史鴻堯家族已經完全退出公司經營層,現在的董事長姓鄭、副董事長姓蔡、總經理姓楊。套句史鴻堯的話:「艾美特不姓史,只姓艾。」在代工台商一片「家天下」局面中,艾美特由專業經理人當家,真是一個異數。 \n 家族成員退出公司 \n 1991年,史鴻堯接受蔡正富建議在深圳設廠時,也是像一般家族企業,小舅子管採購、老婆管財務,後來採購部門爆發陸幹拿回扣的弊案,這時候身體已欠佳的史鴻堯斷然決定,順勢把家族成員全部清出公司,讓專業經理人全面接班。在回台上櫃前,史家的股份比重更是由原來的80%降到30%。 \n 代工時可以家天下,但打品牌一定要用專業經理人。蔡正富指出,打品牌講求靈活,行銷主管就是要「將在外、君命有所不用」,擁有極大的授權,但授權大,萬一他「叛變」,那對公司的殺傷力,可不僅僅是跑了幾個生產線員工。 \n 其次,管一個營收2億的工廠,給廠長月薪2萬,夠了,但能替公司賺2億的總經理,月薪10萬也請不到人。 \n 在這種情況下,把專業經理人引入董事會是最直接的吸引人才的辦法。史鴻堯20年前投7千萬台幣蓋廠,就讓了5%股權給蔡正富。 \n 代工轉品牌還有第二個涉及「人」的問題,就是薪資制度。 \n 工廠的的薪資只有10%到20%的浮動,但是行銷人員的薪資浮動率是從50%、60%、70%、80%調整,而且越高階的浮動比率也越高。 \n 不過,最高的行銷負責人卻必須採用固定薪資。蔡正富解釋說,內銷的最高負責人最好是採用固定薪資,如此一來,他才會在衝營收的同時,考慮到獲利。否則就像艾美特的競爭者「美的」,去年電扇營收高達50、60億,但卻虧損,反而是營收只有20多億的艾美特賺錢。 \n 在處理完公司內部的人事問題後,打品牌還要兼顧經銷體制的人事安排。2007年,艾美特在浙江、江蘇、安徽陸續成立銷售公司(省級分公司),由艾美特控股,派出經理負責當地業務,原本設想是要強化當地的銷售。但事與願違,總公司派出的省級經理不受總部節制,收回扣、要下面的經銷商吃貨,表面上營收有成長,但實際上卻虧損。最後,艾美特的省級銷售公司又陸續回歸到原來的代理制。 \n 代理制不能亂更動 \n 美的於1995年開始取消各地的銷售公司,轉為代理制,但後來卻學艾美特,又於2007年開始重設銷售公司。發生的問題跟艾美特一樣,因此又於去年改回代理制,但造成不少業務經理叛變,因此也造成去年的嚴重虧損。 \n 雖然蔡正富深知代工和品牌的思維(腦袋)完全不同,但受限於工廠的規模小、人才有限,他也調不少廠務幹部去做業務,但絕大多數都失敗;而且以一間工廠同時生產代工和品牌產品,也經常發生兩套班子的衝突,這時候,他都會勸廠務「多忍耐」。 \n 不過,一間工廠兼做代工和品牌產品也有其好處。像在大陸、日韓大賣超過16萬台的省電變頻電扇,艾美特可以跟韓國的品牌客戶一起負擔新品的開發成本(當然,同類產品就不能在韓國以艾美特的品牌銷售);其次,內外銷的生產週期不同,外銷的需求集中在3、4、5月,而內銷是要在前一年的11月開始生產,透過內外銷的調配,生產線可以維持一定的產量,這也可以降低成本。 \n 艾美特已經成為全球第二大電扇製造商和第一大電暖器製造商,代工和品牌的營收比是50比50,有人因此批評艾美特是個「半調子品牌公司」。對於這項批評,蔡正富回應表示,艾美特應該是2.5的品牌商(服務業),更準確講是「製造服務業」,正因為有工廠、有研發,國際品牌商才會下單給它。 \n 相形之下,由200多家廣東電扇廠組建的美的,日韓的採購人員已經駐廠多年,卻一直不敢下大單,原因就是美的缺少像艾美特的研發實力和製造品管。就像去年艾美特研發的「直流無刷電扇」(變頻電扇),可以隨室溫自動調節風量,耗電只有一般電扇的1/4到1/2,即使售價是一般電扇的2倍,但在大陸就賣出1萬台,日韓賣出15萬台。 \n 很快的,大陸各種山寨版變頻電扇就出現,有研發後盾的艾美特今年馬上又推出有蓄電功能的變頻電扇,如此一來,原來只限室內使用的電扇,就可以搬到戶外使用。特別是震災後限電的日本,特別喜歡這款產品。蔡正富預料,今年艾美特的變頻電扇可以在大陸賣出15萬台。

  • 同樣的產品 不凡的賣法

    同樣的產品 不凡的賣法

     賈伯斯重掌蘋果後的第一件殺手級產品iPod,改變MP3播放器的過剩現象。iPod以一體成型的白色外觀,讓四四方方的MP3播放器變身時尚配件;然後透過專屬的播放軟體、付費下載的音樂網站,杜絕MP3造成的盜版問題。台商在大陸,即使賣同樣的產品,卻以獨到的行銷手法,從競爭激烈的大陸山寨市場中勝出。 \n 憑藉行銷創意,台灣品牌已經深入大陸民眾的日常生活! \n 在大陸賣「皇冠」牌版箱包的江永雄對台灣品牌在大陸的影響力,有過一段非常生活化的描述:清晨起床,用著「法藍瓷」的精品杯就著「黑人牙膏」刷牙;除了燒餅、油條之外,那熱騰騰的「永和豆漿」已經被阿姨端端正正的擺在餐桌上了。「今天早上不喝豆漿,給我來碗康師傅方便麵外加一瓶統一冰紅茶吧!」男主人吆喝著。「阿姨啊!小朋友的旺旺仙貝及O泡果奶呢?」「還有,一會兒把衣服給我送到象王洗衣店去洗,知道嗎?」這頭是女主人的呼喚聲。 \n 男主人身著「湯尼威爾」西服,手提「皇冠」公文包,開著「東南」汽車,載著身著「夏姿」旗袍的女主人及「麗嬰房」可愛洋裝的掌上明珠,一同出門上學上班去了。此時男主人的「多普達」手機響起,「昨日您訂購的宏碁筆電已經到貨了您可以來取貨了,」那頭服務小姐親切地問候。 \n 中午時分,「中午是吃鼎泰豐、欣葉,還是仙蹤林或是上島咖啡啊?」男主人問。女主人回答:「我覺得可以吃呷哺呷哺涮鍋或是兩岸咖啡的鐵板燒,咱樣啊?」 \n 吃過午飯,男主人提議去「新光天地」購物,女主人說:「好呀好呀,我正打算去買歐迪芬內衣及達芙妮女鞋呢!」「是嗎?我正好想買嘉裕西服的襯衫呢!走吧。」這趟「新光天地」百貨公司之旅,除了購買了上述產品外,他們還買了「艾美特」電扇、「尚朋堂」電磁爐、「東元」彩電…… \n 台灣品牌擁有許多中國第一 \n 雖然如今的大陸市場,群雄環伺,但台商以其「結合中西」的特長,一樣在許多領域引領消費風潮。 \n 今年十一,北京新光天地雖然仍在股權爭議中,但一點不影響它即將成為「中國第一店」的氣勢,預估今年業績將成長到60億元(人民幣,下同)躍居大陸百貨單店業績龍頭。 \n 新光天地由台灣經營團隊引進日式百貨管理模式,每個樓層都有獨等的產品定位,未來更將引進包括Cartier、 HERMES、萬寶龍等國際品牌,進一步強化「中國最好百貨公司」的地位。 \n 大陸女鞋通路品牌達芙妮最初只是把庫存的外銷女鞋轉內銷,後來大陸同業也學會這一招,反過來削價競爭,甚至導致達芙妮瀕臨倒閉邊緣。但在陳英杰接掌後公司決策後,聘請當紅的SHE及劉若英分別擔任兩個產品線的代言人,主打年輕及熟女兩個客層。達芙妮有時還主動策畫代言人的公關活動,形成雙贏局面。 \n 日式涮涮鍋「呷哺呷哺」在「最懂火鍋」的北京創業,在正式開店前,首先投資4億多元興建中央廚房,並且建立起全大陸的產地直送網絡,然後以「中國肯德基」作定位,主打中式速食,現在已經成為北京最大的連鎖火鍋店。 \n 1994年在上海投資連鎖洗衣店時,大陸已經有成千上萬家個體洗衣店,但象王董事長黃進能卻選擇上海最熱鬧的長寧區法華鎮路,設立了第1家直營店,店面有100平米大,並打出「洗不掉,找象王」的口號,每天固定時刻,現場洗衣不要錢,讓消費者實際看到象王除頑垢的本領。結果第1家店在第1個月就開始賺錢。現在象王在全大陸已經有500多家據點。 \n 台商有結合中西的優勢 \n 在中外群雄激戰的女性內衣市場,歐迪芬以「中國特色」突出。2004年,由歐迪芬首創的大型後現代多媒體舞台劇《尋衣記》,以類似「雲門舞集」的後現代舞蹈藝術表現中國古代美女潘金蓮、林黛玉、花木蘭如何尋尋覓覓「最貼身的衣物」。《尋衣記》是上海第 10屆「國際服裝文化節」的壓軸,就在「上海大劇院」等專業場所演出,所有策劃都由歐迪芬團隊負責,而所有演出都收門票,最貴的票還賣到500元。 \n 歐迪芬董事長王文宗表示,歐迪芬還與歐洲知名的內衣設計公司簽約,把從大陸收集到的古代內衣花紋、織法、色彩搭配,結合歐洲內衣設計流行,創作新產品。 \n 王文宗表示,「不這麼做不行」,以前每年派人到法國看內衣秀,就能帶回新創意,現在大陸廠商一下子就派出10幾個人去現場觀摩,然後全套拷貝。 \n 大陸近兩年出現台灣熱,再度拉抬台灣品牌的知名度,但台灣優勢(台灣創意)正在消失中。即使是稱霸河南的台資百貨丹尼斯店內,台灣設計師品牌也只有個位數,更多是大陸海歸及香港的品牌。這一現象值得台商深思。

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