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  • 《商業周刊》感動5萬員工換腦袋 老百貨翻身新零售之王

    《商業周刊》感動5萬員工換腦袋 老百貨翻身新零售之王

    當你先願意對顧客傻一點,他們,就會給你想像不到的回報。 這是銀泰商業執行長陳曉東最難忘的一幕。 2012年,銀泰商業總店前升起了一顆熱氣球:「它是一個比價軟件的廣告,上面就寫著,鼓勵大家去實體店比價錢……,(我)恨不得拿把氣槍把它打下來!」 銀泰商業(簡稱銀泰)成立20年,曾創下中國百貨業的店王奇蹟,一家店單日營業額超過新台幣5億元。然而,電商崛起下,中國百貨業開始成長趨緩。曾在一年之內,有超過110家百貨歇業,萬達、北辰等老牌業者也相繼淡出市場,銀泰自然也受到擊。 陳曉東既恨電商造成衝擊,卻也明白:「打下它(比價廣告)有用嗎?這是一個不可逆轉的趨勢,你不可能再利用信息不對稱(的方式)賺取利益。」百貨業者想的如果還是賺價差,無法創造附加價值,遲早會被淘汰。 這一幕,讓他決心展開一場變革。 今日,銀泰轉型的結果已成經典案例。去年,阿里巴巴因此斥資逾780億元正式收購它。如今,攤開阿里巴巴的新零售版圖,銀泰已成為傳統產業轉型的代表,被稱為「舊城改造」,執行難度比盒馬鮮生等「平地起高樓」的新事業更高。 「阿里喜歡和行業的叛逆者在一起。」阿里巴巴執行長張勇說明阿里巴巴投資銀泰主因。 對客戶傻一點》做到線上線下同價 大數據庫不讓你買貴、AI幫你試衣 5月上旬,《商業周刊》採訪團隊抵達銀泰的發跡地——中國杭州,我們想知道,陳曉東,是如何讓這家老百貨成為中國百貨業的新零售之王。甚至,3個月內就吸引20萬名,願意每年付人民幣365元的會員。這群人,平均消費金額是一般會員的2倍以上,滿意度超過9成。 這趟旅程,是從回歸零售業本質、重新面向消費者開始。 過去,中國百貨業者的角色就像是「二房東」:承租商場,再把櫃位出租給品牌商,靠租金與管理費賺錢,在此模式下,百貨業比的是選址和招商談判,但長期下來,卻失去理解消費者的能力,導致商品同質性越來越高,離顧客卻越遠。 當電商快速興起,上述缺點更被凸顯。一旦地產商漲房租,百貨業者便將成本轉嫁給供應商,供應商接著浮濫漲價,再打折出清,消費者難以掌握商品真實價格,自然投向透明度較高的電商。 銀泰要創造價值,就要解決消費者的痛點,提供「好東西不貴」的服務。 但,要做到好東西不貴,就得做到線上線下商品同價,讓大家用合理價格買到好商品,若買了之後不喜歡,即便包裝沒了,仍可享受60天無條件退換貨服務,遠高過其他業者提供的7天。 陳曉東有一套「傻傻帥」哲學:「為了顧客,銀泰會變得很『傻』,為了員工,銀泰會變得更『傻』!在行業,銀泰要變得很『帥』!」 這是執行難度極高的目標,但是銀泰願意付出代價,一旦消費者發現買貴了,就由它替店家賠差價,「說實在,是滿心痛的。」陳曉東說。第1年他還找來保險公司一起賠,第2年便自己負擔所有的成本,即便犧牲獲利,也要把流失的顧客找回來。 但與此同時,銀泰開始把所有的交易行為數字化,協助廠商提高經營效率。其先從品牌供應商下手,設法打通供應鏈環節,將自建的商品雲對接供應商庫存系統,將每項商品售價、型號、款式等訊息數字化,即便一家百貨公司裡的商品多達5千萬項,是一般超市的萬倍之多。 這些數據,還可幫助銀泰提升毛利。如銀泰後續成立自營買手店「集貨」,採購人員參考商品銷量、買家評價、品牌知名度等數據後,再到線上線下通路進行採購,正因為採取自營,有店家毛利率可達30%,比銀泰整體毛利率來得高。 這些新型店還善用科技,降低人力成本。比如,當顧客站在試衣間內的鏡子前,採用自動辨識、大數據技術的「魔鏡」便會立即顯示建議穿搭、價格與材質等訊息,顧客還可以透過魔鏡選擇點擊後,不用走出試衣間,就會有門市人員主動把商品送來。 透過成立如集貨這樣的自營店,或是導入天貓等電商上的熱門品牌,銀泰不斷創造差異化。陳曉東甚至鼓勵員工內部創業,陸續成立14個自營項目,從賣女裝到零食應有盡有。 對員工好一點》鼓勵內部創業 給情緒假,設合夥人制可分潤、對賭 陳曉東是如何讓銀泰全集團5萬名員工願意動起來? 他的答案仍一致:對員工更傻一點! 他曾在公開演講透露,銀泰無論業績好壞,所有員工的平均薪水每年增長1成,同時有情緒假可放,不開心就可以不上班;甚至每逢寒暑假,還會成立「銀泰書院」,員工上班、小孩也能來上課,減少其後顧之憂。 要讓員工好好關愛客戶,就得好好關愛員工。 不僅關愛,還要讓利。 銀泰建立合夥人制度,歡迎有創業想法的員工提案,提案若通過立項,即可對內招募成員,公司提供財務、法務等資源,項目股份則可由員工和公司一起持有,共同分享利潤。 「因為占股份,形同就像創始人……,所以會有股使命,要帶領團隊對顧客負責,」今年30歲的劉志通,兩年前加入銀泰,成為生活用品自營店「生活選集」合夥人,成立不到一年半已有3家店,今年第一季營收比去年同期成長超過3倍。 銀泰甚至鼓勵員工與公司「對賭」。只要員工主動提出創新計畫達成的年度目標,與期待得到的報酬,若讓公司覺得夠值得就通過。「唯一的標準是,這個目標要讓員工滿意,讓領導心動。」陳曉東說。 據了解,如當初推動付費會員制的小組,就因為達成當初設定目標,每個人平均分到人民幣30萬至40萬元獎金。 因為賦能,「過去大家坐等主管發指令,現在變成主動向上找資金、要資源。」幾位參與合夥人制度或自營店經營的員工觀察。 像是同樣由合夥人制度成立的自營項目「西選」,是經營鎖定中高端消費族群的精品超市,兩年內展店逾20家,單店最高年營收破兩億元,成為銀泰自營布局的代表。 以顧客為核心》先別急著算計 心態一變,年收破千億、增幅逾7% 當大數據與人工智慧等新科技來襲,每個企業的角色都正被重新定義。但,即便處於受衝擊程度最大的零售業,陳曉東仍認為,線上和線下之間的分野不是重點,別迷惑於科技,核心始終是消費者。 他笑說,像銀泰客服的角色,以前是代表公司去服務顧客,現在要變成代表顧客跟公司「鬥爭」,替其爭取更多權益,「我們在顧客面前只能越變越傻。」 「千萬不要以為可以抵抗消費者的變化,消費者變了,就是變了。」陳曉東強調。 心態轉變,眼前的路也隨之開闊。 根據中國連鎖經營協會統計,去年銀泰銷售額突破新台幣千億元,較前年成長7.5%,中國前5大百貨業者中,成長速度僅次於第一大業者王府井。 改變,至今仍持續在銀泰內部發生。尤其併入阿里巴巴後,銀泰從一家傳統百貨業者,變得更像互聯網公司,主管沒有專屬辦公室,就和員工坐在一起辦公,此外組織架構也跟著調整,把大部門分拆成小單位,加速跟上市場變化。 回顧這一段歷程,銀泰用了7年時間從「負一到零」,從原本的房地產心態,回歸本質到零售業,接近用戶,陳曉東說,現在他們正進入「從零到一」的階段,準備展開更多與新零售相關的實驗,提供用戶更多價值,「路永遠看不到終點。」 然而,銀泰的故事也證明了,先別急著算計消費者,屬於你的超級用戶,才會向你走來。 【更多報導】 ※精彩全文,詳見《商業周刊》1594期。 ※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

  • 學府快遞-辯論賽 大陸多辯台灣重論

     世新大學舍我盃大專辯論比賽於5月底正式展開,但這次比賽可是有了「新面孔」,3位大陸交換生組隊,體驗台灣道地的辯論比賽。  張浩然、鄭瑩、高曉遠,3位來自大陸不同地區的交換生,在本學期共同修習了世新辯論校隊「雄辯龍」的課程-應用辯論學,決定一齊組隊參加舍我盃大專辯論賽。  台灣本地的辯論賽,很少能看到來自其他地區的選手上場,更不用說是全隊都是陸生的隊伍,其他參賽隊伍看了新鮮,陸生們也感到有趣。談到在台比賽的感覺,鄭瑩說,其實大家嘗試的心態多過比賽的勝負,由於兩岸的辯論賽制不大相同,無論在準備上、發揮上都有不適應的地方。  談到賽制,高曉遠表示,台灣的賽制由於每位選手都要上台申論、質詢、答辯,相對於新加坡制而言更講求全才,她說:「覺得奧瑞岡賽制對每個辯手的要求都一樣高,就覺得說,要求每一個辯手的綜合能力都比較高才可以。」  高曉遠還說:「兩岸的比賽,給我的感覺最根本的不一樣,是台灣的辯論賽就是正式的比賽,目的是說理。大陸的辯論賽像是表演,目的是好看。」對此,鄭瑩也持相同的看法,她說,無論是台灣比賽或台灣的選手,在感受上都更傾向「論」,大陸的習慣則更傾向「辯」。  台灣裁判的講評更讓大陸辯手留下深刻印象,他們說,在大陸的評委特別注重的就是口傳的能力,和一些個人選手的風格與印象;但台灣的裁判組成相當不同,都是有辯論背景的裁判擔任講評,更講求比賽的技巧、論點和戰術。高曉遠表示,「台灣的同學和評審,讓我對辯論有了新的認識。」  3位喜愛辯論的大陸同學,來到台灣體驗他們的交換學習,更嘗試不同的活動機會,站上講台和台灣學子一同展現他們無礙的辯才。

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