工商社论》公股金融机构的问题与改革

金融机构整併自去年起变得热闹起来。除了台新金控併购保德信人寿、开发金控100％持有中国人寿，以及花旗（台湾）银行消金业务由星展银行得标等案件外，金融史上首宗「金金併」案－富邦金控併购日盛金控，如无意外将于11月下旬完成，而各自登山多年的新光金控与台新金控，两兄弟能否山顶会合，也引来市场瞩目。

上述案件让疫情下的金融市场热闹非凡，惟独不见公股背景业者的身影。公股金融机构是否需要进一步整併？以及更重要的未来发展要怎么走，颇值得深思。

银行、证券、保险三大金融业态里，一直以来，公股机构均以银行为主体，即使具有了金融控股的架构，银行子公司的业务规模、获利金额乃至人员配置，均明显超出另外两类，每月获利银行占比高达9成以上者比比皆是。

此一问题，并没有随着组织型态的修正而改变。自2001年底前开放金控公司成立以来，把银行、保险双引擎，乃至加计证券三引擎玩得虎虎生风的业者，是国泰、富邦等民营机构，资产规模与获利能力因综效发挥而提升，并与公股业者的表现拉开差距，20多年下来，公股金融机构依旧是银行独大，跨业综效自然难以发挥。

单纯就公股机构的改革而言，美系的金控公司模式之外，欧系的综合银行也是另一选项，这种以银行为主体的多元业务发展型态，说不定更适合于台湾的公股体系。事实上，相较于民营财团偏好的金控公司，政府也有意推动公股银行的整合，透过台银、土银、合库三行库合併，打造一家资产规模可以挤进全球前百大的银行，藉此带动整併风气，解决一直以来的银行家数过多的问题，并改变台湾的银行「小而不美」、无法达到规模经济，资产与权益报酬率均落后国际主要银行的情况，为前进国际市场跨出第一步。

可是此一构想，即使一再重来，始终阻力重重，等到台银与合库各自转型为金控公司，三银行的合併计画也就无疾而终。反映的问题是，表面上，公股股权单纯统一，其实内部盘根错节，涉及法规修订、业务整合、据点重组乃至人事安排，以及如何克服工会的反弹等，任何一件处理起来都旷日废时。筹组巨无霸银行走不通，转而成立金控公司也打不过民营业者，客观的说，这些年来，台湾的公股金融机构表现并不突出。

不容否认的是，对于维繫台湾的金融稳定，公股机构多次发挥了功能，尤其协助问题金融机构的处理，透过概括承受，让大事化小，小事化无，多家公股行库据点也因此遍布全台湾，以合库为例，分行一度超过300处，直到目前都是台湾据点最多的银行。但随着数位化时代的来临，以往相当值钱的据点，现在却要面临缩编或整合，但在民意代表与工会的压力下甚难办到，成为公股的另一种新负担。

疫后新金融时代来临，新一波金融整併风起云涌，仍由民营业者抢在前头，看不到公股行库付诸行动，不论是安于现况或缺乏对远景的想像，均令人感到忧心，我们认为，公股金融业的经营亟需修正观念，提供以下两点意见，作为改革的参考：

首先，公股金融机构引进人才的机制，必须大幅松绑。公股行库不缺人，每年对外招考，总见大批社会新鲜人投入，但不讳言，他们多数图的是吃一口安定饭，充其量只能称之为人力，并非人才。国际上脱颖而出的金融机构，莫不把争取人才当作最重要的事，愿意花大钱并给予工作时间、兼职限制的弹性，来争取有能力设计复杂产品的工程师，或延揽顶尖资讯人才、维繫系统安全。

金融业正在快速迈向数位时代，要在新形态业务上抢得机先，数位人才不可或缺。刚成立的数位部也面临同样困扰，决定以弹性的叙薪机制吸引好手，公股金融想要吸引人才投效，何妨以数位部为师，摆脱掉僵固的招聘人员框架。

第二要强调的是，不要排斥与民营同业合作的可能性。纷扰多年的彰银案，确实让公股机构对民营业者存有戒心，然而此案成立的初衷，是希望引进外部力量，作为提升公股竞争力的方法。何况目前市场竞争激烈的程度，更胜20年前，绝非公股业者闭门造车足以因应，因此，要如何以更多元的方式，广泛和民营乃至国外的同业合作，是公股经营者必须思考的另一件重要大事。