保瑞董事长树立新典范 盛保熙 併购是用金钱买时间的捷径

十年併购8家国内外药厂，保瑞集团董事长盛保熙开启生技产业的国际新视野，也为药品委托开发代工制造（CDMO）建构了新典范。他说，併购是用金钱买时间的捷径，正值全球地缘政治影响之际，少了许多竞争对手，台湾应该好好把握这二、三年的黄金期。

盛保熙认为，现在美国的生技公司有技术有人才，价格便宜，而台湾有资本市场的支持，不管是引进新创公司来台上市柜或併购，现阶都是台湾和国际连结的最佳时机。

新药＋CDMO合打世界杯

他建议组生技联盟，携手打世界杯，也预期台湾早晚会有一个大药，未来在新药和CDMO双引擎驱动下，就真的可以打出全垒打，以下是盛保熙专访纪要。

问：保瑞今年一口气併购两家美国药厂，看到什么样的利基，才会出手这么快？

答：生技业最大金主是美国股市，现在美国股市确实碰到一些障碍，利息高、筹资不易，资本市场valuation（估值）不佳；而台湾此时却正好出现三个好机会，一是台湾股市好，资本市场可以支撑企业前进美国併购，也可引进新创公司来台挂牌。

其次是全球地缘政治问题，给了台湾在美国市场更好的竞争契机，而美国现在除了持续加强on-shoring manufacturing（回归本土制造）外，也在连结和友好国家的friend-shoring Supply chain（供应链）关系，这也给了台湾一个非常好的新机会。

现在是併购黄金时期

以这次保瑞刚以6,000万美元买下的针剂厂来看，原本我在欧洲也相中一家类似的针剂公司，但就有中国大陆企业出手价格2亿多美元，几乎是美国公司的4倍，由此可见现在是併购美国公司的黄金时期。惟国际局势变化快速，未来若走入降息循环，併购的黄金期可能只有两、三年，生技业要加快马力。

台湾的生技人才愈来愈好，也有利于国际发展。我觉得未来有两件事情会发生：一、跟美国合作，二、CDMO的机会愈来愈多。

问：台湾的公司成功併购的案例不多？为何？

答：併购不适合台湾的文化，台湾公司不喜欢这样的模式，大部分台湾的企业成长和成功的例子，都不是因为併购而来。

併购最重要的是要清楚公司的方向，它是成长的工具，不是策略，台湾有很多公司不清楚目标，他们的目标往往可能因为新闻的话题、董事会或股市而改变，这些公司是否愿意花时间、花金钱，甚至请外部人来盘查订出公司的策略和目标。

当目标清楚的时候，併购才能快速达到效益。例如公司的目标是要规模、技术、员工、营收或者是生产量，如果目标清楚，就能够找到标的。在我看来，目标清楚的併购，是最快速「用金钱买时间」的工具，台湾的企业也会慢慢跟进这样的潮流。

目标精确方能快速达标

问：从营收、获利来看，保瑞确实都找到好的标的，有什么秘诀？

答：就一般的思维，要卖公司一定是不好才会卖，其实并不尽然！会卖公司有四种现象：一是退休，二是第二代不想接，后继无人，三是竞争对手太大，不知道如何才能把自己的规模做大，人生规划也不想把自己搞的很累，四是大企业调整方向，策略上不想再做CDMO的领域。

以保瑞收购美国百年药厂Upsher-Smith（USL）为例，USL就是因为借款盖了新的工厂，结果碰到新冠疫情，在缺少新业务新营收的情况下，欠了太多钱；新的CEO上任后，不想做CDMO，日本总部要他们回去解决日本本土缺药问题，所以公司就卖给保瑞了。

这是策略思考的方向不一样，不是公司不好，欧美等国际药厂，这样的案例很多，可以好好去寻找，别人的策略改变就是我们的机会，但这些都是需要花时间了解产业、了解市场、了解其他公司在做甚么，才能抓住最好的时间点。

基本上，要挑到符合自己要求的好公司并不容易，「要kiss frog（亲青蛙）才会有王子」，我就亲了很多的青蛙；我一年大概要看50多件案子，经过不断的筛选淘汰下，选出的标的大概在5％以内，而且对方也不见得要卖，到后来可能只剩下一到两家可以去谈判，且时间可能会拉得很长，我相中的安成药，是花了五年的时间不断去游说创办人陈志明才定案！

筹组生技復仇者联盟

问：除了CDMO，如何看生技产业的机会？

答：台湾的生技产业很容易培养英雄，但如果要打进国际竞技场，我们需要的是一个结合所有英雄的復仇者联盟─生技联盟，大家各司其职，专精各自的领域，携手合作打世界杯!

像保瑞和台新药的合作，我们帮他们生产眼用新药进军美国市场，就是很好的例子。

现阶段来看，CDMO是一个大引擎，但台湾还有一个大引擎是「新药」，台湾早晚会有一个大药上市，如果那个大药可以创造10亿美元的营收，企业主就会有余力砸钱再去做10个新药，培养更多的人才、技术和供应链，这两个双引擎，就会让台湾的生技产业打出全垒打。