国民行车纪录器、延长线市占王 大通「失恋不回头」抢市学

一技在手一生不愁，企业也相同，打深一口井就能成王不败，但万一有天市场不在了呢？今天要讲的故事恰好相反，就是一家不断换产品追求新利基市场的公司。

大通电子，是一家研发生产影音设备的公司，比如一九八○、九○年代，电视讯号不好，发出「沙沙声」时，父亲会去顶楼乔的天线，就是大通最早的产品之一。

当时，台湾有线电视的器材市场，大通就包揽了六成。但它真正厉害的地方，是从最早的强波器，到后来的电视天线、机上盒、行车纪录器、数位天线、高清影音传输线和电源延长线，样样都是市占第一，平均每两、三年就会出一个新产品，但大通却能在每个利基市场，都成就台湾市占第一。究竟，它是怎么做到的？

「得不停提醒自己，不要留恋过去。」大通电子执行长王英隆形容，专注很重要，但该转移的时候，脑袋也必须保持清醒，就好比投入一段感情，你必须得专一，但若分手了，就不要想挽回，否则多半没好下场。

二○○○年，台湾有线电视市场逐渐饱和，但中国的有线电视市场正在起步，王英隆就想把台湾的成功经验复制到对岸，并花了新台币一千万元研发了一款几近完美的设备，准备大展拳脚。

父亲王郑晰不看好中国市场，叫王英隆回台湾，但他不以为意，「我可以把同样的东西，卖到其他市场。」当时，他就是这样的思维。

结果，王英隆失败了，花了一千万元研发的设备，连一台都没卖出去，「二十五年前都可以在台北买一栋房子了。」王英隆灰头土脸的回台湾，父亲冷眼表示「你回来干嘛？」也不指派任务给他，王英隆就这样被冷冻了两年。

那台机器到现在还放在大通电子总部的三楼展示厅，跟其他成功产品摆在一起，因为这次教训，让王英隆深刻体悟，一项产品再好，「日薄西山，你还一直抱着，就跟着它一起进入黑暗吧！」

对趋势提前布局、分散布局

对于什么时候该「移情别恋」，王英隆有自己的判断，最重要的是天时，就是趋势来临时，你能不能成为先进者？二○○三年全球电视数位化，就是大通先喊出Digital Antenna（数位天线）这一说法，才在数位电视逐渐热门时，品牌商纷纷抢购，也让它在欧美市占率衝到第一。

灿坤採购长李荣森指出，大通厉害的地方是，许多新技术刚浮现，产品就已经准备好了，所以拥有先进者的优势。而且，大通的准备好，不是粗制滥造，而是达到八十分、甚至九十分，许多产品即使过几年再买，品质依旧比同业好，「他们是业界最早喊出保固三年的。」他说，所以灿坤卖场的电视墙，都是用大通的线材。

良兴电子总经理赖志达表示，王英隆经常提早布局、分散布局，所以很多新产品出现时，大通能当第一个，但最难得的是，即使会面临成本提高影响到末端售价及获利的问题，王英隆还是愿意付大把的钱去做认证，「他（王英隆）是很有远见，并以长期竞争力为优先的企业家。」他说。

比如高清影音传输线，它的门槛不高，所以大通进入市场时，有很多竞争者，尤其早期电视画质不佳，传输线品质差也体现不出来，所以当同业用价格竞争时，大通就没有优势。然而，大通却是当时唯一有通过认证的，所以在电视变成四千、八千画素时，线的品质高下立判，许多消费者纷纷回头买大通的线，所以它现在又变成市占第一。

令人讶异的是，王英隆会追求一步到位，也是因为出现了一件令他非常煎熬的商品：行车纪录器。

大通在行车纪录器的市占率，不是第一名吗？为什么王英隆很后悔？二○一二年，王英隆的朋友跟他抱怨行车纪录器拍出来的画面模糊，连车牌都看不清楚，他觉得这也是影像技术的延伸，就决定切入这个市场。

然而，相较电视或汽车的影像传输设备多半在室内，机车的行车纪录器是摆在外面，必须防水、防震，「等个红绿灯，也可以抖得不得了。」挑战很不一样，所以大通的第一代产品问题很多，即使现在产品已经到了第三代，市占衝到了第一，部分消费者的印象依旧不佳。

「就是歷史遗留问题，」这让王英隆领悟，即便每隔数年要换一个主力产品，但「过去做到七十分就很好，现在要做到九十分。」否则就得花更多功夫扭转顾客的印象，会让心很累。

想要做到九十分，王英隆必须亲自带队，但人的专注力是有限的，所以必须要学团队分工。

他操刀新品，营运交经理人

若以波士顿矩阵（编按：依成长和市占率，把企业分为明星、金牛、瘦狗和问题事业）来区分，大通的每项明星产品，都是由王英隆亲自操刀，等到发展进入高原期，变成金牛事业，就会交由团队营运，且团队规模也会缩小。如此一来，既能保证新产品不会被挤压，缺乏成长资源，他也不用担心旧产品，可以一心一意在新市场。

这就像是游牧民族，王英隆在外征战，不断找寻新草场，而那些已被占领的旧草场，则交给专业经理人来负责，只要每天数字达标，他不会过问。

「专业团队不一定比家族人才还差。」王英隆举例，大通的有线电视市场是他做起来的，当时市占约五○％、六○％，交给专业团队市占率反而成长到七○％、八○％，虽然市场变小也是原因之一，但团队也得够优秀才能达成。

例如，通路市场的改变，让大通必须更仰赖专业团队、外部的顾问，无法光靠自己的经验法则。

二○一○年左右，台湾3C通路发生了大变化，连锁通路譬如灿坤、全国电子发展迅速，传统的电器行逐渐消失。而大通原本的客户是电器行的老板，现在全变成连锁通路的採购，2C到2B的转换，让业务苦不堪言，业绩也近乎腰斩。

大通电子台湾营业部经理谢政宪指出，以前的合约商全台约两、三百家，每位业务只要负责十几家，且每家都合作了二、三十年，后来变成灿坤、全国电子等连锁通路，全台加起来变成两、三千家，十倍的差距，又是陌生开发，业务根本不知道怎么跑。

当时，王英隆找上了永续企业首席顾问詹志辉，导入一套由客户分析到提案说服的策略销售方法论，结果隔年业绩成长二○％。詹志辉表示，这套方法最困难的，其实是让业务愿意改变工作方法，否则就算老板支持，业务也不一定埋单。

「导入一、两个月，业务经理很痛苦：他不知道策略是什么？」王英隆指出，他不怪员工，策略本来就是老板的事，所以他决定，自己为员工上课，先把策略销售方法论吃透，再用自己的方式转译给员工听，告诉员工每一阶段该做什么，最后成功让员工学会新的销售方法。

赖志达表示，大通的员工都很资深，随便都是一、二十年的年资，但这也可能变成包袱，「当员工变成家人，进步就可能迟缓。」而大通的强项是早一步进入利基市场，这得仰赖极端的创新力，该怎么让老员工催出新点子，就会变成大通未来的挑战。

以前，我们会认为，一辈子只要学习一项功夫，就可以不愁吃穿，但在如今这个环境下，五年之后工作还在不在，没人可知。而从大通的故事中，可以理解「铁打的营盘，流水的兵」，不是大通不痴情，而是情人一直离开，此时，能不断找到新对象，才是真功夫所在。

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