日本建材王首位台籍总经理 水电行之子衝出营收新高

在地销售名列前茅的热销品，一打国际战却不敌异国文化差异，英雄变狗熊，怎么办？

日本最大建材集团骊住（LIXIL）就有类似困扰。它是日本磁砖市占率第一，年营收超过新台币三千亿元。

突破落地困境，营收连三跳

但它的产品一出海，却是强龙难敌地头蛇，去年该集团日本营收年成长率○．五％，海外市场营收年成长率却衰退逾四％，包含欧洲、中东、非洲、美国与亚太地区都表现不佳，导致由盈转亏。

唯独台湾表现亮眼。去年卫浴市场同业台厂和成、凯撒都陷入衰退，照理外商会衝击更大，但台湾骊住却创下连三年营收双位数成长的新高纪录，年成长率合计破五成，抢下卫浴市场约一成市占率；且在台通路四年扩大近八倍，达一百五十六家，成为该集团海外市场中罕见的资优生。

到底这家日商在台湾做了什么？「我们最大的挑战，就是产品在地化。」受到台湾骊住董事长岩根聪太郎力挺，三年前成为该集团首位台籍台湾总经理的郭家豪说。

以台湾为例，诸如日规马桶採用木地板螺丝为标配，无法在台湾水泥地上使用；日本整体卫浴习惯马桶间、浴室间分离，但台湾人习惯浴室里有马桶等。产品坚持日本设计，不够接地气，正是该集团海外发展卡关一大主因，也让该公司的台湾营收规模长年落后，不到和成的十分之一。

身为台湾水电行之子的郭家豪，带队推动逆转，「方法可能是最重要的，有时候不能太直接，你要迂迴一点，绕点路才能成功。」他说。

郭家豪印象最深刻的一场本土化战争，是争取整体式卫浴能否增加一个有马桶的选项。

这个听起来再简单不过的需求，是由成军仅四年的房市新兵、润鸿建设董事长郑志隆提出的，虽然是规模不到百户、同业不会重视的中小型订单，但郭家豪却认为，身为落后者，有机会，就要努力争取，积少成多，才有可能后来居上。

因此他专程带着郑志隆到日本母公司与设计部门面对面提案讨论，日本工匠们因为无法理解台湾文化，认为将浴室与厕所绑在一起做，可能增加漏水风险。不管台湾客户提出任何变通方案，都被认为不尊重日本设计而被拒绝。

郑志隆一度气到想换家公司，「因为所有要求都被拒绝，所以两边脸都很臭。」

郭家豪眼见到手订单几乎要飞了，却没有放弃。为了翻转市场，他绕道找新路，用「比较」与「潜力」这两招，说服母公司。

他先动员台湾人力锁定小宅产品，翻找同业整体卫浴设计案。因为随着房子越设计越小，就算是日本，也应该会有浴室加装马桶的变通设计案出现。结果，终于在部分小型饭店里找到实际案例，让日本母厂参考。

避开价格死路，改拚高效率

但这还不够，因为台湾市场过小，直接诉求台湾需求，就要跨国企业砸钱开模，根本不划算。因此郭家豪说服日本公司：服务台湾，能做的不只台湾生意，其实是亚洲华人市场的实验基地，若卖得动，代表中国、香港、新加坡，甚至华人很多的马来西亚等市场都潜藏类似商机。

磨合将近一年，郭家豪靠着既有市场先例，又有数个市场商机可期 ，说动日本设计部门决定为台湾做出新产品。

「他（郭家豪）不是回去问日本，说不行就不行了，他是知道可能推不动，但还是会去反映、继续试的人。」郑志隆说。

他透露，按照传统建商採购逻辑，买这类建材一定是先问价格贵多少？如果回答骊住整体卫浴比传统卫浴贵超过五倍，生意肯定就飞了。

但它的解法是，避开价差倍数的死路，绕到总体工程面的赛道拚输赢，以「整体卫浴总计只增加总成本不到一％」另辟生路。

接着，再强调效率，当前严重缺工下，传统卫浴会用到最多工种师傅，施工期动辄三、四十天起跳，才能完成。但骊住整体卫浴最少两位师傅、最慢两天就能安装，还能有效解决单层排水的法规问题，以及几乎不会有漏水的优势，用更高的施工效率、更低的售后争议等来说服客人。

「缺工跟单层排水的新法规，是建商更愿意尝试用骊住整体卫浴的重要原因。」信义代销协理林哲甫分析。

也就这样，台湾骊住团队透过台、日双方面的努力，开始壮大。但改革也并非总能说动日本原厂支持，如上述马桶的木地板螺丝标配，曾一度改不动，对此，他们由台湾分公司自行出资，就地採购水泥螺丝给客人，同时附上别用木地板螺丝的警语，避免误用。

各国不同文化的消费障碍，虽然复杂难解，但这团队让我们看到的是，山不转，路转，只要愿意花时间找路、绕路，就有机会成功突围。

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