小火锅、滷味、拉麵全进前3大 吾蜂用「愿付价格」3战略致胜

从台北到台中的街头，你可能会注意到一家蓝色招牌、名为麵匡匡的台式拉麵店越开越多，它二○二二年推出后，至今快速扩展到六十五家加盟店，预计今年更会突破百家，追上十年前成立的台式拉麵龙头九汤屋目前的店数。

麵匡匡，是餐饮公司吾蜂美味集团的新品牌。而这间公司最大的特色，就是它旗下所有品牌全都是市场后进者，却能在不同的餐饮业种中异军突起，从零开始，一步步走到该业种店数市占率前三名，甚至挑战歷史悠久的老大。

例如平价小火锅，它在二○○九年创立了老先觉，瞄准的是早它九年开业的三妈臭臭锅。如今，老先觉已从没没无闻，成长到该业种第三名。

又例如现煮滷味，它在二○一六年成立的潮味决，挑战的则是早它十三年创立的三顾茅庐，目前潮味决已稳居市场第二名。

它不仅成长动能够强，更值得注意的是，营运超过五年以上的门市占六成，退场比率低于四成。台湾连锁加盟促进协会秘书长郭士维观察，台湾餐车、餐厅平均能存活的时长都少于四年，相较之下，代表吾蜂不仅能站稳市场，加盟主的存活率也高。

现在，它又进军台湾人近年热爱的拉麵，麵匡匡才推出短短一年多，店数就挤进平价拉麵店前三名。郭士维观察：「它比较厉害的地方，是能因应市场变化，新品牌切入市场的嗅觉和时机很好。」

许多餐饮集团都想走多品牌策略，尤其是面临加盟主希望能加盟新品牌、增加营收的平价连锁公司，更是如此。然而这并不容易，旗下有丐帮滷味的王长发产业公司，曾在约十年前推出台式拉麵品牌五井拉麵，已从约十间变成剩一间。

为何吾蜂能接连以后进者之姿切入市场，迅速站稳脚步？

「餐饮业到底有没有空白市场？我觉得没有！」吾蜂董事总经理吴宣贤接受商周专访时直言。

提高消费者愿付价格

再定较低价，抓住顾客心

他的做法是：抓出愿付价格（willingness to pay，简称WTP）。

这是一个经济学概念，指的是消费者为了购买一单位的商品所愿意支付的最高价格。也就是说，如果你的商品创造的价值比别人多，提高顾客心理认定的愿付价格，但实际销售价格却比较低，愿付价格减掉实际价格的「消费者剩余」越多，顾客就会爱上你的商品。

以拉麵为例，二○○七年日本品牌花月岚来台后，越来越多拉麵品牌出现，目前从低于一百元到超过三百元的拉麵品牌都有人做。如何切入？吴宣贤强调，关键就在「创造比别人多的愿付值出来」。

那具体做法是什么？

第一步，是找寻其他拉麵店「没有满足的消费者痛点」。当其他对手没有办法满足该需求，就会提高给自己的愿付价格。他们据此将目标客群锁定为三十五到四十五岁的家庭客，因为坊间多数拉麵店十分有个性、立下许多规定，对于有小孩的家庭较不友善。

第二步，找出定价逻辑。由于他们瞄准的家庭客是天天都能来吃的客群，因此主攻客单价约一百八十元的平价市场，让他们能够延续之前以加盟方式展店的商业模式。

第三步，也是最关键的一步：找出最能左右这群消费者对一碗拉麵愿付价格的因素，究竟是什么？

他们内部设立超过九人的企画团队，先脑力激盪，订出品牌知名度、汤头浓淡、汤头特色、地点等七个「愿付价格驱动因素」，并广发问卷给内部员工和外部消费者，要求受调者针对九汤屋、屯京等对手，以及他们当时预计推出的拉麵商品，逐一对各因素做一到五的评分。

找到关键愿付价格因素

让它敢定比龙头更高客单价

透过评分倾向，他们发现，原来「汤头浓淡适中」才是目标客群最在意的因素，因为过去许多日式拉麵重油重咸，另一因素则是「食材新鲜」。

因此，他们就花了三到六个月时间在初期开的直营店反覆测试汤头适口性，并大胆将食材成本拉高到整体成本的四五％，高于平价拉麵店约三五％的数字，拉麵里的叉烧、鸡肉都用原肉。

找到关键愿付价格因素后，他们因此敢订定比其他平价拉麵店稍高一点的价格。目前，麵匡匡客单价两百元，比九汤屋高四十元，「消费者赚的就是愿付价格跟实际定价的差异，你把愿付价格拉越高，你价格上涨的空间就越大。」政治大学商学院副院长邱奕嘉指出。

事实证明，他们的目标客群家庭客埋单，每月顾客造访频率是四到六次，也由于许多亲子客造访，他们还推出分量较小的宝宝拉麵，意外收穫一群「宝宝铁粉」，「有些人没有要来，但小朋友坚持要来吃，吃完饭还要再来一碗拉麵，才算吃完晚餐，」吴宣贤笑说。

「如果用市场价格定价，别人定一百四十元，那我就定一百六十元，那是制造业思维，我的成本多少，加上我要的利润率，来定出末端售价，那不会赢。」他强调，正是因为用愿付价格来帮品牌做更精准的定位，吾蜂能透过提高定价，来让旗下各品牌客单价比对手多三、四十元。

不过，有取就有舍。由于他们主攻的是平价市场，用愿付价格找出可以多使力的地方后，食材成本变高，相应就压缩到其他成本可以占据的比例。因此，必须同步降低其他成本，他们才有机会更进一步，用加盟模式攻抢市占率。

同步降非食材成本占比

增食材共用性、调动线因应

如何在不影响品质的前提下，减少成本？

首先，是增加食材共用性。例如，假如一个松露食材只能用在一款拉麵，那就可能不会使用，避免让加盟主多库存一个食材的成本。

再来，减少品项。他们将麵匡匡提供的拉麵品项缩限于八到十种，相比拉麵店大多超过十二种的数量少，降低加盟主的训练成本，改用每年提供两檔限定商品增加菜单新鲜感。

并且，他们前期花更多心思打造加盟店装潢和SOP，减少人力成本，并加快出餐速度。

例如，他们调整动线，让人员换工作站时只需要转一次身、而非两次；调整包装，让人员剪一刀就能取出食材、不用剪三刀；他们订制一款可以边煮麵边换水的煮麵机，避免因为餐期生意爆量，导致麵体糊掉影响口感。目前，最快约五分钟就能出餐。

一位旗下也有平价拉麵品牌的餐饮业者观察，正是因为吾蜂将加盟主必须执行的营运流程简化，并设定小店面形态，让许多以夫妻两人组成的加盟主容易经营，进而回本赚钱，踩好市场区隔位置，才能快速展店和暴红。

不过，吴宣贤初期也曾经踩过坑，误以为只要套上愿付价格的思维，尽可能提高越多项顾客感受到的价值，并卖较低价，就能取得成功。

二○一五年，潮味决的前身正是这样一款失败的成品。当时，吴宣贤推出主打乾锅、砂锅粥的潮味决，但最终因为商品繁杂、需要服务员帮客户乾炒等繁琐服务流程，宣告失败，他才将品牌转成卖滷味。「我要做五星级的产品、五星级的服务、五星级的装潢，然后卖三星级的价格，最后就是把自己搞死掉。」他表示。

相比之下，只主打、满足少数几样愿付价格驱动因素，同时让其他因素降级，反而才是品牌能赚钱长存的方法。

这也正是吾蜂以后进者之姿成功突围，所带给我们的最大启示。

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