我见我思－为何KPI达成 企业却无法达标？

■可能问题点一：

KPI并非真正达成

在过去所接触的案例中，曾经发生过这样的状况！在策略检视会议中，部属们呈报的KPI达成状况都是达标的，但仔细追问KPI的达成成果在那时？部属都支吾其词，没办法交出完整的KPI达成成果。例：KPI是客户满意度调查报告一份，但部属回应的却只是一份单薄的客户满意度问卷，看得出来还是在策略检视会议前几天才完成的，如此一来，KPI并非如部属所言的达成了！

这样的问题该如何解决呢？虽说主管都是秉持着信任的态度面对部属，但在这种情境下，建议可以从「知识管理」的角度切入，要求部属往后在报告KPI达成状况时，皆附上KPI达成成果的存放位置，以便后续使用。

■可能问题点二：

KPI设定错误

KPI设定错误也是可能的问题点。然而，KPI设定错误有很多的状况，列举两项说明如下：

1、策略与KPI欠缺逻辑连结性

案例A：策略目标为2023年底前，完成二件新发明专利，并导入商品策略为透过增加研发预算，强化商品。KPI之1.增加研发预算100万；KPI之2完成二项新发明专利申请。

以案例A为例，看起来策略目标、策略与KPI有扣合，但细看会发现研发预算100万的KPI设定，需于专利申请相关联，不然就会有年底花了100万研发预算，但可能都用在与专利申请不相关的面向上，导致KPI达成但策略与策略目标都没达成的状况。

2.完成的皆是领先指标的KPI，而非落后指标的KPI

案例B：策略目标为2023年底前，CO2 sensor进军车用市场，营业额达300万；策略为透过参加相关展览，开发车用电子厂商。KPI之1.参加相关展览二场次；KPI之2.开发五家新的车用电子厂商。

以案例B为例，KPI 1、KPI 2皆是达成300万营业额的领先指标，若这两个KPI都达成，也只代表开发五家新的车用电子厂商，而非达成300万的业额业，导致KPI达成但策略目标没达成的状况。

上述两个KPI设定错误问题，建议可透过年中的策略校准会议，调整成正确的KPI。

■可能问题点三：

没有拟定好的策略

公司拟定的策略并不是好策略，没办法达成策略目标。什么是好策略呢？根据麦肯锡顾问公司所提不败战略十问来看，在拟定策略前若有考虑内外部环境、趋势、可能风险、优势及公司核心竞争力等要素，较能制定好的策略；在执行策略一段时间后，也可检视KPI的达成率与策略目标的达成率，是否呈现正向的关联性，来确认策略的好坏。若是发生这样的问题，建议也是透过年中的策略校准会议，调整成更好的策略。

总而言之，KPI达成设定的策略目标却没达成，常见的问题点有三，1.KPI并非真正达成；2.KPI设定错误；3.没有拟定好策略，可透过对部属的要求及年中策略校准会议校准KPI及策略。