专家传真－併购中 人资问题就是商业问题

WTW韦莱韬悦总部与国际上频繁併购公司的小组一向有定期的聚会，我们有次的讨论议题为人力资源在併购中的角色，其中也涉及併购中的企业文化议题，有位财务长（CFO）在会议里提出这样的质疑：「极少公司会在交易初期，就因为企业文化而叫停，但事后检视交易失败的原因 –「企业文化难以融合」却经常被视为关键原因。」与会大眾因此热烈讨论，直问道: 「是否在尽职调查阶段中就应该将企业文化纳入调查的范畴？」

虽然该财务长关注企业文化－并认为这很重要-但他的想法只是来自直觉及个人认知。在场的人资长（CHRO）立即藉此机会表示，在以往的交易中，企业文化评估或者其他深入的人资议题很少被检视，除非可以被量化影响交易价格的估值。这似乎是很多人资人员的心声！

前述这种情况仍然普遍存在的根本原因在于，併购小组没有察觉到人资问题就是商务问题，因为企业间的交易都只关注在达成预设的业务目标，而忽视或低估的事实就是：人资问题最终会引起商务的问题，在跨境的併购交易更是如此。

我们确实观察到一个全球趋势，亦即是人力资源主管与其团队在交易过程的初期，就能于谈判桌上获得一席之地，并扮演重要角色，在某些方面甚至凌驾于财务之上。人力资源主管已经知道如何辨识交易的破局因素、危险信号和达到综效的机会。因此，併购小组已逐渐扩展到人力资源团队，以便协助在交易中制定合适的人资策略，儘速实现交易目标。

辨识与「人」相关的风险

在交易的开始阶段，所有併购团队成员都要充分理解以下的答案：一、为什么要进行这笔交易？二、本交易的策略理由是什么？

有了这个共识，人力资源可以与交易团队和其他职能部门主管合作，以辨识出可能会有的人资相关风险（和机会）。反思上述的问题有助于判断是否需要特别关注某些关键人才或业务单位，抑或者全员皆同等重要。这也可帮助决定併购后针对「併购标的」的整合程度或独立运营的策略，这个策略将影响交易全过程中的走向与决策。

人资专业人员提供重要见解，深谙员工管理议题，当高阶主管或领导者与「併购标的」相关员工或其代表进行沟通、讨论时，人资专业人员扮演着支持者与赋能者的重要角色。

併购中人力资源扮演多重角色

人资专业人员在公司併购交易中扮演着多样的角色，包括6点：1、业务策略合作伙伴：在併购所有的过程中，充分参与重要决策订定和整体管理；2、领导者的参谋：作为併购过程的人资向导，提供意见和最佳实务与市场实践，并为关键决策投入策略观点；3、人资工作小组中的专案经理和思想领袖：在整个併购过程中，负责协调人员有关问题，并发展准则和方法；4、人力资源职能的管理者：引导并管理人力资源部门因为併购整合后所受到的影响或衝击；5、员工代言者/顾问：赋能领导者和管理者，协同激励员工并创造动力，提升团队组织绩效；6、变革领导者：透过有效的沟通、坚定的承诺、以及有效预测和降低潜在的风险，带领员工走过动盪的变革歷程。

总之，公司在併购初期就应该积极邀请人资专业人员的参与，及早订定以商务策略目标为基础的组织策略。人资专业人员在进行尽职调查时，要辨识显性和隐性的风险，及早规画整合、并与关键人物建立信任的关系，这关乎整合后团队和组织的运营顺畅。当然，要持续监控影响重大的人员风险，注意防止负面人物影响到关键人才的流失或劳动关系紧张，确保併购商业目标的如期达成。